Mihaela Vlasceanu

Cu greu se poate identifica in istoria invatamantului superior o perioada comparabila cu cea prezenta in privinta numarului si ritmului schimbarilor ce sunt considerate necesare si care intr-adevar se produc. Ele apar la nivel global, regional, national sau institutional si privesc domenii care se extind de la finantare, asigurarea calitatii, curricula, moduri de transmitere a cunoasterii, pana la organizarea universitatii, la guvernarea si managementul sau, la recrutarea de studenti si personal didactic.

Daca am pune intrebarea "ce schimbari ar trebui sa aiba prioritate?" de indata vom constata ca acesteia i se ofera raspunsuri formulate de guverne si organizatii inter- sau non-guvernamentale, de cercetatori, universitari, studenti si alte persoane interesate de functionarea invatamantului superior. Institutiile insesi au propriile raspunsuri si diverse foruri nationale si internationale sunt initiate in acelasi scop. Sa luam ca exemplu asa-numitul Proces de la Bologna, care a fost initiat in iunie 1999 de catre un grup de ministri europeni responsabili cu invatamantul superior prin semnarea "Declaratiei de la Bologna". Obiectivul central al acestei Declaratii este de a se ajunge la constituirea in 2010 a acelui sistem al "Ariei Europene a Invatamantului Superior" (AEIS) care, prin atractivitate si competitivitate, sa se afirme rapid si global in cadrul pietei emergente a invatamantului superior care este din ce in ce mai putin limitata de granitele traditionale ale statelor-natiune. Fiind un sistem deschis, noi tari s-au alaturat sistemului AEIS, astfel ca in mai 2005 acesta se asteapta sa includa circa 45 de tari europene.

Toate aceste tari au actionat si vor actiona in asa fel incat sa potenteze compatibilitatea si comparabilitatea sistemelor lor de invatamant superior, sa faciliteze mobilitatea academica si recunoasterea diplomelor. In acelasi timp, tarile membre concureaza unele cu altele prin performantele in invatare si cercetare ale universitatilor care le apartin.

Procesul Bologna ofera universitatilor cai de schimbare care se asteapta sa genereze modele institutionale europene care sa fie pe cat de convergente, pe atat de durabile. Totusi, reflectand asupra obiectivelor Procesului Bologna, cu greu putem ignora faptul ca multe dintre acestea vizeaza schimbari structurale, adica se refera la acele forme de organizare a gradelor universitare care ar potenta compatibilitatea institutiilor din aceeasi tara si din cadrul AEIS. Dincolo insa de comparabilitatea, compatibilitatea, sau comunalitatea structurala, ramane inca un spatiu cuprinzator pentru variatia institutionala. Fara a explora in profunzime sursele sau formele unei astfel de variatii, un domeniu de interes trebuie investigat intrucat se refera la gradul de competitivitate al unei institutii atunci cand aceasta se confrunta cu cerintele pietei nationale si europene a invatamantului superior. In analiza acestui domeniu, cel putin doua puncte de vedere pot fi identificate printre universitatile care apartin tarilor Europei continentale. Unul considera ca orice referinta la conceptul de piata a invatamantului superior este pe cat de prematura, pe atat de gresit orientata intrucat nici dezvoltarile specifice pietei inca nu s-au conturat cu pregnanta, nici nu ar fi dezirabil in vreun fel sa le vedem aparand, data fiind natura profunda sau "sufletul" specific al invatamantului superior. Celalalt punct de vedere deriva din conceptul de universitate antreprenoriala asa cum acesta a fost formulat de Burton R. Clark in lucrarea sa influenta, intitulata "Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation" (Oxford, Pergamon/Elsevier Science, 1998). Acest punct de vedere, centrat pe institutie si nu pe sisteme, accentueaza nevoia de transformare a universitatii pana la nivelul in care aceasta ajunge sa faca fata in mod inovator, flexibil si pro-activ cerintelor si provocarilor care isi au originea in mediul sau mai apropriat sau mai indepartat. Cand a intreprins analiza initiala si apoi a dezvoltat-o in volumul sau recent - "Sustaining Change in Universities. Continuities in Case Studies and Concepts", SRHE, 2004 - B. Clark a argumentat in mod consistent nevoia universitatilor "de a-si formula propriile solutii, in combinatii ale traditiilor si inovatiilor" (Op. cit, p. 183), pentru ca astfel pot deveni cat mai antreprenoriale si cat mai competitive pe piata invatamantului superior.

Proiectul Consiliului Britanic "Entrepreneurial University Network" (EUNET), implementat in Romania in 2003-2004, a optat pentru cel de-al doilea punct de vedere privind constructia universitatii europene si a o oferit atat exemple de practici de succes, cat si oportunitati pentru un grup de universitati pe calea identificarii cailor si mijloacelor devenirii lor antreprenoriale. Stabilirea unei "Retele" a fost considerata ca oferind acel cadru de durabilitate care ar permite schimbul continuu de experiente si continuarea evolutiei antreprenoriale.

In acest volum, un cititor interesat de caile prin care ideea de universitate antreprenoriala ar putea deveni realitate institutionala efectiva in unele universitati romanesti ar descoperi destule abordari si dezvoltari interesante. De exemplu, ideea de a accentua dimensiunea antreprenoriala a propriilor universitati a stimulat o echipa de universitari si administratori sa analizeze in detaliu eficienta serviciilor studentesti, o alta sa identifice caile de crestere a eficacitatii comunicarii din institutie, iar o alta sa specifice modurile de atragere si de crestere a numarului de studenti straini inscrisi. Principala lectie de invatat din aceste abordari pare sa fie cea referitoare la identificarea unui domeniu de interes si la analiza sa detaliata in vederea specificarii politicilor si strategiilor adecvate de actiune. Din lectura rapoartelor institutionale mai rezulta insa si o perspectiva care, chiar daca nu e formulata ca atare, nu este mai putin relevanta: in ciuda invatarii unor lectii sau experiente, consecintele practice ar trebui sa mai astepte pentru o vreme. Ratiunile unei astfel de amanari pot fi identificate cu usurinta: proiectul EUNET a fost finalizat exact inaintea alegerii noilor organe de conducere, astfel ca rezultatele lui ar putea fi mai putin acceptabile de o agenda viitoare; organele existente de conducere par aglomerate cu multiple probleme reale (sau doar inventate) iar abordarile antreprenoriale ar necesita inca reflectie, invatare si un etos corespunzator, care inca nu sunt disponibile; instruirea in noile domenii manageriale ar fi inalt dezirabila pentru administratori si mai putin pentru managementul academic, decalajul dintre cele doua categorii de personal fiind prea mare si inca prea bine conservat.

Dupa lectura rapoartelor institutionale romanesti, raspunsul la intrebarea formulata de Jim Rushton in titlul articolului sau despre Universitatea din Warwick - "o transformare pe care altii ar putea-o urma?" - poate fi relativ usor descoperit, chiar daca nicicand nu a fost formulat ca atare: universitatile romanesti sau macar cele implicate in proiect ar trebui sa urmeze traiectul respectiv de transformare. Intrebarile la care insa nu s-a raspuns sunt insa altele: cand si cum? Implicatia acestei situatii este una directa: nu-i suficient ca managementul si administratia unei universitati sa admita necesitatea de a actiona antreprenorial si nici nu-i posibil sa se limiteze la realizarea de studii centrate pe o problema abordata din perspectiva antreprenoriala. Vointa de a actiona concret managerial, nevoia de a implica tot mai multe structuri academice, calificarile personalului si multi alti factori asemanatori trebuie prinsi in acelasi cadru al unei actiuni clare, substantiale, convergente si hotarate. Exemplul oferit de Profesorul David Warner in articolul sau despre generarea de venituri extrabugetare intr-o universitate antreprenoriala este ilustrativ in acest sens. Toate universitatile romanesti si managerii universitari ar fi cu usurinta de acord cu ideea sa ca sursele de finantare a universitatii trebuie diversificate. Problema reala apare atunci cand se trece la actiunea efectiva de concretizare a ideii, iar sfatul Profesorului Warner merita a fi citat: "Toate procedeele si practicile [de generare de venituri, n.a.] trebuie re-examinate iar acelea care nu mai corespund obiectivelor institutiei trebuie abandonate. In acest mod supararile minore vor fi inlaturate, desi trebuie avut grija sa nu se cada in alte insistari care ar aduce noi iritari. Generarea de venituri sporeste cand personalul este plin de incredere si nu se simte sub o presiune financiara acuta".

Multe experiente si sfaturi de acest fel sunt oferite in articolele incluse in acest volum. Invitatia pe care v-o adresez este de a le citi, asigurandu-va ca si dumneavoastra veti avea o calatorie placuta si utila in lumea managementului universitar. Perspectiva critica adoptata de unii, angajarea altora pe calea imbunatatirii managementului si mai ales participarea la schimbul de experiente practice din domeniu pot oferi oportunitati reale pentru o experienta efectiva de invatare. Sa ne exprimam astfel impreuna gratitudinea celor care ne-au oferit aceste oportunitati si sa speram ca Reteaua Universitatilor Antreprenoriale, care deja a functionat, va continua sa ofere noi proiecte si experiente.

Martie 2005
Bucuresti