David Warner

Autorul prezinta obiectivele si realizarile Proiectului EUNET centrat pe cateva universitati romanesti. Accentul este pus pe acele probleme contextuale, culturale si manageriale cu care se confrunta universitatile romanesti in prezent si sugereaza abordari inovatoare care ar putea avea un impact novator.

1. Preambul

1.1 Proiectul EUNET a fost oarecum neobisnuit, in sensul ca metodologia sa specifica si rezultatele asteptate au evoluat pe parcursul acestui proiect. In plus, rolul sau de baza, cel consultativ, a fost un proces interactiv prin care sfaturile (atat din partea consultantului britanic cat si a participantilor la proiect) au fost incorporate continuu in munca fiecarei universitati participante si apoi concretizate in rapoartele ce vor fi prezentate in continuare in acest volum (care vor aparea, intr-o oarecare masura, ca instantanee ale unei activitati inca in derulare). In aceasta sectiune, consultantul britanic s-a hotarat sa nu faca o recapitulare descriptiva a proiectului ca intreg (sectiunile introductive prezinta un cadru de lucru minimal), nici sa comenteze separat raportul fiecarei universitati, ci mai degraba sa ofere o analiza a impactului potential al Proiectului EUNET asupra oricarei universitati romanesti si, eventual, asupra sistemului romanesc de invatamant superior. In acest fel, o lectura reflexiva a acestui raport ar trebui sa ofere cateva sugestii de actiune valoroase pentru orice persoana care ar decide sa isi asume o asemenea sarcina.

1.2 In consecinta, aceasta sectiune analizeaza cateva din problemele cheie ale sistemului romanesc de invatamant superior, apoi examineaza obiectivele generale adoptate de universitatile participante si detaliaza unele succese obtinute. In orice caz, la fel de importante sunt identificarea obstacolelor care au incetinit progresul si sugestiile care ar putea indica posibile cai de actiune in viitor.

2. Probleme cheie

Consultantul britanic a putut constata, cu un interes deosebit, ca mare parte din problemele cu care se confrunta sistemul romanesc de invatamant superior in general ca si universitatile in particular (in consecinta si o parte din solutiile posibile) sunt comune in lumea intreaga, si foarte proeminente in Marea Britanie la momentul elaborarii acestui raport. Sa ne referim la cateva dintre ele.

2.1 Dimensiunea si structura sistemului

Romania are un numar considerabil mai mare de institutii de invatamant superior (atat de stat cat si private la un loc) si un numar mult mai mare de studenti (aproximativ 40% din tinerii de peste 18 ani se inscriu intr-o forma de invatamant superior) decat Marea Britanie a carei populatie adulta este mai mult decat dubla. Opinia guvernului britanic (rareori formulata ca atare, in termeni atat de rai) este ca o institutie de invatamant superior nu poate functiona eficient sub un prag minim, critic ca dimensiune, nu poate mentine structurile administrative necesare care sa raspunda cerintelor legislative si contabile crescute, nu poate oferi o gama integrala de servicii cerute de studenti si nu poate atinge un nivel cantitativ/calitativ semnificativ al activitatii de cercetare. In consecinta, din cele 171 de institutii britanice de invatamant superior, conform calculelor autorului, la lansarea cartii sale, "Cum sa reusim o fuziune sau sa o evitam", aproximativ jumatate sunt, in prezent, in procesul de dezbatere a unei forme de schimbare de statut, fie ea fuziune, federalizare, confederalizare sau orice alta forma. Aproape toate celelalte ramase au pus la punct diverse aranjamente de colaborare de un fel sau altul; regulile jocului nu mai sunt in mod clar cele ale unei competitii simple. Guvernul britanic (sau guvernarile regionale din Þara Galilor si Scotia) incurajeaza aceste activitati de fuziune/colaborare cu finantari realmente semnificative.

In lumina acestor tendinte din Marea Britanie, ar parea ca si in Romania sunt inevitabile schimbari similare. In consecinta, universitatile vor da dovada de intelepciune daca vor colabora voluntar de o maniera similara sau vor face pasi si mai importanti, inainte de a fi obligate sa faca acest lucru.

2.2 Constrangeri legislative si complexitate administrativa

In ultimul deceniu, guvernul roman a adoptat o gama larga de prevederi legislative si reglementari cu scopul de a imbunatati performantele universitatilor, in special cele din sectorul public. S-au realizat multe si nimeni nu trebuie sa nege acest fapt. Totusi, au aparut doua consecinte destul de nefericite:

(a) Aspectele legislative si reglementarile sunt prea prescriptive si incorecte in ceea ce priveste partea de micro-management, mai ales in aspectele financiare. Ca urmare, unele practici bune de management (de care personalul din universitati este pe deplin constient) sunt suprimate/descurajate, in paralel cu pastrarea/incurajarea unei culturi birocratice, "de lemn". Consultantul britanic este convins ca schimbarile necesare sunt minore, dar ar aduce semnificativ mai multe grade de libertate.

(b) Aceasta cultura "de lemn" este consfintita in universitati printr-un dispozitiv subtil de structuri diferite si aranjamente organizationale, care pot fi descrise doar ca fiind "Bizantine". Consultantul britanic a analizat pe scurt situatia din Universitatea Babes Bolyai, care este, din multe puncte de vedere, o institutie progresista si cu o buna viziune asupra viitorului. Totusi, a fost uimit sa constate existenta a opt posturi de Prorectori, dintre care unul este "responsabil cu finantele si administratia", si nelamurit asupra felului in care aceste responsabilitati sunt diferite de cele ale Directorului General Administrativ, care este definit ca fiind "managerul economic si administrativ al Universitatii". Chiar mai mult, nu cumva apare o discordie intre Senat, in ale carui atributii se afla (sic) si "organizarea si implementarea deciziilor administrative", si Consiliul de Administratie, care "asigura managementul operational al Universitatii"? Au comitetele sau persoanele responsabilitati executive, si daca da, care anume? Desigur, intotdeauna exista un raspuns la asemenea intrebari. Organizatiile sunt adeptele explicarii si apararii unui status quo. Dar acest status quo promoveaza oare eficienta sau constituie un bastion de rezistenta la schimbare?

2.3 Tensiuni academice si administrative

Complexitatea procesului decizional romanesc face prea putin pentru destinderea tensiunilor (de dorit creative, dar de obicei nu) dintre managerii procesului academic si administratorii profesionisti, care se pot intalni intr-o oarecare masura in aproape oricare sistem de invatamant superior din lume. Tendinta generala este de a subordona administratorii profesionisti managementului academic, iar consultantul britanic crede ca aceeasi situatie se regaseste in multe universitati romanesti. Intr-o lume ideala, asa ceva nu s-ar intampla, dar este greu de ajuns la o egalitate a responsabilitatilor. La momentul elaborarii acestui raport, chiar si Universitatea Warwick, renumita pentru puterea si unitatea administratiei profesioniste, pare sa incerce o slabire a acesteia, ceea ce ar afecta, probabil, realizarile antreprenoriale descrise in sectiunea lui Jim Rushton.

2.4 Finantarea bugetara

Este un truism in intreaga lume ca guvernele vor incerca intotdeauna sa dea universitatilor din ce in ce mai putini bani pentru a face din ce in ce mai multa munca. Sumele de bani primite ar putea foarte bine creste de la un an la altul, dar unitatea de finantare va scadea inexorabil. Dorinta guvernului britanic de a extinde oferta si oportunitatile invatamantului superior, fara a continua finantarea la acelasi nivel, a fost motivul care a dus, in urma cu patru ani, la introducerea de taxe de scolarizare si la dezbaterea aprinsa din prezent referitoare la introducerea unor taxe variabile (dar mai mari) in viitorul apropiat. Cifrele prezentate in raportul Universitatii de Vest din Timisoara releva clar faptul ca fenomenul "mai mult pentru mai putin" este viu si natural in Romania. In consecinta, universitatile romanesti trebuie sa incerce atat diversificarea surselor de venit, cat si sa creasca procentul de finantare din surse extra bugetare.

2.5 Salarizarea in universitati

Ca sa o spunem pe sleau, personalul care lucreaza in universitatile romanesti (in special corpul didactic) este prost platit. O discutie similara are loc in Marea Britanie, in prezent, dar se discuta nivele de salarizare care ar fi de neconceput in Romania. Veniturile mici, ca si saracia, au specific propriu fiecarei tari. Multe dintre consecinte sunt, totusi, comune: motivatie scazuta, dificultati in recrutarea personalului pentru anumite discipline; necesitatea de "activitate la seral" fie prin cautarea unui al doilea loc de munca, fie prin conducerea unei afaceri private, sau, practic, prin incurajarea emigrarii in tari cu un nivel crescut de salarizare. Consultantul britanic se intreaba daca exista vreun alt motiv pentru care structurile administrative universitare sunt "Bizantine", dar nu poate invinovati pe nimeni care detine o asemenea pozitie si, in acelasi timp, lupta impotriva schimbarilor. Raspunsul ar fi cresterea salariilor de baza, dar aceasta ar presupune, aproape cu siguranta, o solutie de succes la problema 2.4 de mai sus.

2.6 ªocul demografic

Urmand un model deja stabilit in Europa Occidentala si alte tari dezvoltate, rata natalitatii in Romania a scazut cu aproximativ 40% dupa 1990. Aceasta scadere ca numar a tinerilor de peste 18 ani va incepe sa afecteze sistemul universitar romanesc in anul 2007 si va continua dupa aceea. Acest "soc demografic", asa cum este numit local, va avea un efect major asupra chestiunilor identificate la paragrafele 2.1 si 2.4.

3. Obiectivele generice

3.1 Personalul Consiliului Britanic Romania a avut o buna perceptie a faptului ca inca este mult de munca pentru a ajuta sistemul romanesc de invatamant superior sa progreseze (mai ales in contextul dorintei de integrare in Uniunea Europeana) si a evaluat corect amenintarile subliniate in problemele mentionate anterior. Initial, au fost invitate sa participe la Proiectul EUNET universitatile din toata Romania, si, la nivel institutional, s-a formulat o gama larga de idei marete. Din fericire, ambele abordari au fost rapid limitate: participarea reala s-a redus la numai sapte universitati din nordul Romaniei, iar proiectele institutionale acceptate au fost reduse la dimensiuni posibil de administrat in intervalul de timp disponibil, odata cu pastrarea potentialului de a actiona ca un catalizator pentru schimbari mult mai mari.

3.2 Ca urmare, universitatile participante au fost in masura sa urmareasca patru obiective generice:

(a) Colaborarea in retea si impartasirea ideilor si a criticii constructive, in loc de munca izolata. Aceasta ar putea duce la o mai mare colaborare formala, in special, tinand seama de localizarea geografica a grupului.

(b) Adoptarea unei culturi antreprenoriale la toate nivelele in fiecare institutie.

(c) Incercarea de face fiecare institutie mai eficienta si eficace si acceptarea ideii ca, pentru atingerea acestor deziderate, ar putea fi necesar sa se schimba structurile, procedurile si procesele.

(d) Intelegerea faptului ca solutiile acceptabile vor apare, aproape cu certitudine, nu numai din reflectie interna si schimbari, dar si datorita unei mai mari interactiuni cu mediul extern (regional, national si probabil international).

4. Succesele proiectului

4.1 La momentul intocmirii acestui raport nici una din universitatile participante nu a incheiat toate activitatile specifice proiectului. Acest fapt se datoreaza atat numarului mai mare decat se prevazuse al universitatilor partial implicate, cat si datorita bugetului relativ redus al Proiectului care a restrans timpul pe care consultantul britanic l-a putut aloca fiecarei universitati in parte. In orice caz, au fost inregistrate unele succese importante, intre care mentionam:

(a) Acceptarea de catre echipele universitatilor participante ca sunt multe de facut si ca situatia impune actiuni urgente.

(b) Disponibilitatea echipelor universitatilor de a accepta critica constructiva si de a modifica abordarile si solutiile prin inglobarea ideilor propuse de altii.

(c) Intelegerea de catre echipe a faptului ca problemele invatamantului superior romanesc nu sunt unice si ca mai mult se poate castiga nu prin "a reinventa roata", ci prin adoptarea masurilor de buna practica bazate pe experienta altor sisteme de invatamant superior confruntate deja (sau care inca se confrunta) cu probleme similare.

(d) Acceptarea de catre echipe ca este nevoie de o mai mare transparenta a informatiei si a datelor, care sa poata fi astfel ordonate, incat un Sistem de Management al Informatiei, complet functional, sa devina operational si sa furnizeze baza de dovezi/date necesare schimbarii.

(e) Intelegerea de catre echipe a faptului ca identitatea si imaginea institutionala corporativa sunt extrem de importante, si, deci, apare nevoia majora de a asigura imbunatatirea comunicarii interne si externe.

(f) Dedicatia si implicarea echipelor in sprijinirea activitatilor de instruire si dezvoltare a personalului, in special a managerilor de la toate nivelele, sunt esentiale pentru deplina implementare a schimbarii pe o scara mai larga. Astfel, este foarte important ca proiectul de instruire al Universitatii Babes Bolyai sa fie finalizat, modificat in functie de nevoi, dezvoltat intr-o forma transferabila si multiplicat in cascada in intreg sistemul romanesc de invatamant superior.

(g) Videoconferinta de doua zile in care au fost implicate patru centre (trei din Romania si unul din Marea Britanie), aproximativ 50 de participanti si traducere simultana cand a fost cazul, s-a dovedit deosebita, poate chiar surprinzator de eficace. Acest fapt este incurajator pentru cooperarea in retea intr-o tara cu intindere mare, in care cheltuielile de transport trebuiesc reduse la minim, iar infrastructura fizica de comunicare lasa adesea de dorit. Ar putea asigura totodata faptul ca proiectele nu vor deveni automat centrate pe Bucuresti.

5. Dificultatile proiectului

5.1 Cu toate ca proiectele institutionale cuprind o varietate de teme diferite, echipele de proiect au fost confruntate cu unele obstacole comune care au dus la termene de finalizare si implementare ceva mai mari decat asteptarile initiale. Trei din cele mai des intalnite obstacole, care pot fi gasite aproape oriunde in lumea invatamantului superior, sunt urmatoarele:

(a) Entuziasmul pentru schimbare nu este impartasit de toata lumea. Principalele motive pentru care acest lucru se intampla sunt identificate in paragrafele 2.2 si 2.5. Aceasta sarcina va fi deosebit de greu de realizat in universitatile romanesti in care cultura institutionala provine din mai mult de patru decenii de birocratie comunista. Schimbarea culturii este sarcina cel mai greu de dus la bun sfarsit.

(b) In organizatiile bazate pe cunoastere, asa cum sunt universitatile, schimbarea se face cel mai usor atunci cand toti cei afectati stiu ce se intampla si au sansa de a contribui si "a digera" solutiile noi oferite. Prin prisma faptului ca cele mai multe cadre didactice universitare sunt "vorbitori profesionisti" exista convingerea ferma ca, in cadrul organizatiilor/departamentelor proprii, are loc o buna comunicare. Rareori se intampla astfel. "A vorbi" si "a comunica" nu sunt sinonime. De fapt, daca ar trebui sa fim brutal de onesti, sunt adesea antonime. Corespunzator, multe universitati ar avea mari beneficii ca urmare a unei re-evaluari a politicilor si procedurilor de comunicare interna.

(c) Sugestia ca relele universitatilor ar putea fi vindecate daca ar exista mai multa interactiune/implicare a persoanelor din afara organizatiei, in special a mediului de afaceri, care ar putea introduce cultura de tip practic "hai sa facem", este deja un loc comun. In vreme ce imbratiseaza ideea unei influente laice (oameni din afara sistemului) puternice in guvernarea universitatilor si interactiunea intre profesionisti la nivele joase, consultantul britanic are ceva dubii ca aceste sugestii sunt universal valabile si, in orice caz, foarte dificil de realizat. Persoanele de succes din exterior (si care ar putea fi valoarea implicarii unor persoane care nu au reusit?), au avut succes tocmai pentru ca s-au concentrat asupra propriilor activitati/afaceri si le-au considerat ca o prioritate majora. In special in economiile in dezvoltare, oamenii pur si simplu nu au timpul (si posibil nici inclinatia) de a se implica in activitati laborioase care nu le sunt direct atribuite.

6. Posibile cai spre progres

6.1 Primul succes al Proiectului EUNET a fost inchegarea in fiecare universitate a unui grup de entuziasti care sa se concentreze asupra unei probleme de management reale si realizabile, identificata ca fiind semnificativa chiar de acel grup. In acest fel obstacolele interne au fost scoase la lumina si s-au gasit solutii.

6.2 Toate grupurile au dovedit un apetit si o abilitate considerabile pentru reflectie asupra problemelor de management. Acest gen de abordare ca si alte observatii de ordin general din aceasta sectiune vor fi de mare valoare pentru alte universitati romanesti.

6.3 Implicarea "unu la unu" a consultantului britanic este o procedura valoroasa, dar foarte costisitoare, si, foarte sincer, ar trebui mai multe vieti pentru a aborda toate problemele din fiecare universitate romaneasca. Oricum, daca se vor gasi noi surse de finantare in viitor, acest gen de abordare "unu la unu" ar fi utila, mai ales unor beneficiari specifici.

6.4 Totusi, de o mai mare importanta este dezvoltarea unui program de instruire in management, cu materiale relevante (vezi paragraful 4.1(f) de mai sus). Activitati similare se desfasoara si in alte sisteme de invatamant superior (notabile in Marea Britanie) si ar fi posibil sa "imprumutam" o parte din aceste materiale si sa modificam corespunzator.

6.5 Ar fi pacat daca Proiectul EUNET ar inceta complet in acest punct. In orice caz, consultantul britanic este convins ca mostenirea acestui proiect va continua, cel putin in acele universitati direct implicate.