Doina Catana, Gheorghe Al. Catana, Vasile Iancu
- Universitatea Tehnica, Cluj-Napoca -

Tema de interes major a articolului se refera la starea fluxurilor de comunicare din Universitatea Tehnica, Cluj-Napoca. Autorii prezinta date empirice, colectate printr-o chestionare a personalului academic si administrativ,care releva atat cele mai importante canale de comunicare cat si modurile lor de operare. Rezultatele prezentate sunt atat de critice ca autorii au urmarit sa identifice cai de imbunatatire a situatiei si de dezvoltare a comunicarii dintre universitate si mediul sau printr-un marketing academic activ care ar putea afirma universitatea ca orientata antreprenorial.

Introducere

Am aflat despre proiectul "EUNET", initiat de British Council, la inceputul lunii Ianuarie 2003. Prorectorul responsabil cu resursele universitatii noastre convocase un grup ad-hoc de cinci oameni, pentru a le prezenta invitatia adresata UTCN de a participa la o competitie pentru selectarea unor universitati pilot in cadrul acestui proiect. Grupul a fost de acord ca din aria de preocupari a proiectului propus de British Council, cea mai adecvata noua ar fi "ameliorarea comunicarii interne si externe a universitatii". Cu totii am fost de acord ca functia de comunicare a managementului universitatii este anemica. Discutia prelungita pe aceasta tema a conturat o imagine aproape dramatica a comunicarii in UTCN. Iata, cateva detalii ale acestei imagini:

• studentii, profesorii si personalul administrativ percep universitatea ca pe o institutie impersonala, birocratizata, plina de orare, activitati planificate, sali si laboratoare putin primitoare, cu personal cand autoritar, cand anxios, cand fals prietenos. Studentul pare singur si anxios, cautand in jurul lui daca nu ajutor, macar informatii;
• serviciile de comunicare oferite studentilor sunt putine;
• unii manageri (in special cei administrativi) au o mentalitate de "citadela", lipsita de deschidere spre studenti si personalul didactic;
• unele catedre, chiar facultati, zac intr-un somn adanc al tacerii;
• oamenii dintr-o facultate nu stiu prea bine ce fac cei din celelalte facultati;
• comunicarea existenta este preponderent birocratica, limitandu-se la informatii referitoare la obligatii si termene limita;
• circuitul informational se gripeaza/blocheaza la anumiti receptori (de pilda, la sefii de catedre), conducand la intarzieri in primirea feed-back-ului;
• opacitatea si lipsa transparentei au generat nemultumire, discomfort, chiar conflicte in legatura cu accesul la ansamblul resurselor universitatii, in special al personalului didactic si de cercetare;
• stilul racoros, chiar rigid, al comunicarii cu studentii si personalul, face ca sentimentul de apartenenta la "familia" universitatii sa fie neimplinit sau chiar sa lipseasca;
• comunicarea cu mediul extern, in special, cu potentialii clienti/parteneri, comunitatea locala sau absolventii este accidentala, ineficienta si plicticoasa;
• in sfarsit, universitatea nu are o structura responsabila cu functia de comunicare si ca atare, nu exista o abordare sistemica si procesuala a acestei functii.

La finalul discutiei s-a convenit ca fiecare dintre noi sa creioneze un plan de actiune pe care sa-l sustina ulterior, in fata echipei. Urmatoarea intalnire a fost, de fapt, un fel de "concurs" de planuri de actiune. Din cele trei variante prezentate, s-a convenit ca proiectul "comunicarea - functie majora a managementului universitar" sa participe la selectia organizata de British Council. Acest proiect a fost ales de catre echipa, din urmatoarele motive:

1. comunicarea interna in UTCN este o problema reala, chiar dramatica;
2. realizarea obiectivelor din planul strategic al universitatii este ingreunata de comunicarea deficitara interna si cu mediul extern;
3. obiectivele proiectului sunt provocatoare si realizabile, prin obtinerea unor rezultate concrete;
4. conducerea universitatii este implicata in desfasurarea proiectului prin intermediul prorectorului responsabil cu resursele;
5. echipa care a propus proiectul este motivata in realizarea lui; totodata, membrii echipei au constientizat ca, prin acest proiect, li se ofera o provocatoare oportunitate de a se forma ei insisi in perfectionarea altor manageri universitari in domeniul politicii de comunicare academica.

In urma evaluarii propunerii noastre, British Council a admis UTCN in grupul universitatilor pilot din proiectul EUNET.

Initial, proiectul nostru viza atat comunicarea interna din universitate, cat si comunicarea ei externa (de marketing), propunandu-si sapte obiective. Foarte repede, cu ajutorul profesorului Warner, ne-am dat seama ca am subestimat dificultatile unui astfel de proiect, in special datorita restrictiilor temporale. De aceea, am hotarat de comun acord, sa ne concentram exclusiv pe problema comunicarii interne. (Workshop-ul din mai 2003 a fost decisiv in aceasta optiune).

Scopul proiectului

In esenta, scopul proiectului nostru a fost cresterea eficientei comunicarii interne, prin imbunatatirea practicilor si abilitatilor de comunicare ale managerilor academici si administrativi, pe baza schimburilor de experienta cu partenerul britanic, renumit in demersurile sale de perfectionare a managementului universitar. Echipa a fost in permanenta animata de gandul ca proiectul, prin finalitatea lui, sa fie un instrument real, concret, la dispozitia managerilor.

Obiectivele proiectului

Ne-am concentrat asupra urmatoarelor doua obiective:

· descoperirea nevoilor/dorintelor de comunicare ale studentilor si personalului universitatii;
· adoptarea in UTCN a acelor metode, practici si abilitati de comunicare folosite de managerii celor mai intreprinzatoare universitati britanice, care se potrivesc culturii universitatii noastre (universitate tehnica, dominata de "raceala" specifica studierii masinilor, aparatelor, tehnologiilor, si de subestimarea aspectelor umane ale tehnicii).

Activitatile planificate Activitatile pentru atingerea celor doua obiective au fost urmatoarele:

1. realizarea unei anchete asupra personalului didactic privind comunicarea existenta si comunicarea dorita in sistemul intern de comunicare din UTCN;
2. revizuirea planului strategic si operational ale UTCN, din perspectiva necesitatii dezvoltarii sistemelor si mecanismelor comunicarii;
3. reproiectarea paginii web a UTCN;
4. instruirea managerilor actuali cu un "abecedar" al comunicarii organizationale;
5. crearea unei structuri speciale care sa creeze si dezvolte functia de comunicare a universitatii.

Pentru fiecare activitate s-a programat un rezultat concret.

In lansarea si dezvoltarea proiectului am beneficiat de sprijin metodologic constant din partea British Council. Mentionam trei manifestari colaterale, deosebit de importante in realizarea demersului nostru:

• La seminarul "Un proiect romano-britanic pentru promovarea inovatiilor, performantei si eficientei in managementul universitar" (29-31 mai 2003, Cluj-Napoca), s-a analizat faza de lansare a proiectului nostru si ni s-a sugerat sa reducem numarul obiectivelor propuse; totodata, am fost atentionati ca ne-am planificat prea multe activitati.
• Un membru al echipei noastre a participat la seminarul "Leadership and performance in Higher Education Management", organizat de British Council la Bath, UK (02-07 noiembrie 2003), unde si-a perfectionat si actualizat cunostintele de comunicare de marketing a universitatilor.
• La video-conferinta "EUNET Network" (27-28 noiembrie 2003) a fost evaluat progresul proiectului la jumatatea drumului sau.

Rezultate

1. Ancheta asupra satisfactiei personalului didactic al UTCN in legatura cu procesul comunicarii in universitate a avut la baza un chestionar elaborat de echipa implicata in proiect.

• Rezultatele anchetei releva, surprinzator, ca doar 58,8% din personalul didactic percepe existenta comunicarii cu managementul de varf al universitatii, restul considerand ca aceasta lipseste cu desavarsire.
• Cele mai des citate surse de comunicare prin care cadrele didactice afla ce se intampla in universitate sunt: de la colegi, sedintele de catedra, internet, adrese oficiale trimise catedrelor, discutii cu seful direct, de la sindicat, Buletinul informativ al universitatii, afise, e-mail
• Cadrele didactice cred ca cele mai eficiente canale de comunicare cu managementul academic sunt: internetul, reprezentantii alesi in structurile de conducere, e-mail si avizierul facultatii.
• Printre perturbatorii comunicarii din universitatese mentioneaza: accesul destul de anevoios la internet, insuficienta infrastructurii telefonice si informatice, lipsa obisnuintei si abilitatii comunicarii, lipsa dorintei de comunicare, transparenta redusa a managementului, obisnuinta "micilor secrete" si aranjamente, necunoasterea semnificatiei democratiei, punerea intereselor individuale inaintea celor publice, circulatia lenta a actelor/adreselor.
• Cadrele didactice doresc din partea managementului de varf mai multa informatie despre: valorile, practicile si politicile universitatii, sarcinile profesionale, rezultatele muncii depuse, importanta activitatii depuse de profesori in realizarea misiunii universitatii, oportunitatile de promovare, venituri.
• Toti subiectii constata ca exista un decalaj semnificativ intre cantitatea de informatie primita si dorita din partea managementului de varf. Pe o scala de la 1 (nici o informatie) la 7 (foarte multa informatie), toate valorile medii pentru informatia primita (in legatura cu 21 de itemi) sunt intre 3,35 si 4,71. In schimb, pentru informatiile dorite, valorile medii sunt intre 5,71 si 6,35 (vezi Figura 1)

In concluzie, pe baza rezultatelor anchetei, formulam ipoteza ca in UTCN comunicarea dintre managementul academic/administrativ si personalul didactic este deficitara, cel putin sub urmatoarele aspecte: cantitate de informatii, metode de comunicare (comunicare "plicticoasa"), eficienta canalelor de comunicare, prezenta suparatoare a zgomotului (perturbatorilor) comunicarii. De aceea credem ca personalul didactic resimte un puternic sentiment de frustrare in aceasta privinta.

2. Rezultatele anchetei au fost semnalul de alarma pentru prorectorul universitatii implicat in proiect. Fiind responsabil cu planificarea strategica si operationala la nivelul intregii universitati, a facut demersurile necesare pentru revizuirea planurilor pentru perioada 2004-2007 si din perspectiva necesitatii imbunatatirii comunicarii interne si externe. Acesta poate fi considerat unul dintre rezultatele majore ale proiectului nostru. Astfel:

a) In planul strategic al UTCN, pentru perioada 2004-2007, aprobat in Senatul din 28 Ianuarie 2004 (vezi www.utcluj.ro), au fost cuprinse, pentru prima data, elemente referitoare la comunicarea cu mediul intern si extern. Importanta acestui aspect este intarita de prezenta elementelor referitoare explicit la comunicare, in nu mai putin de patru obiective strategice (din cele sapte cuprinse in planul strategic). Astfel:

• In cadrul obiectivului strategic 3, Promovarea cercetarii stiintifice performante, orientarea ei spre nevoile societatii si racordarea la tendintele europene, este expres prevazuta "Perfectionarea mecanismelor de comunicare ale Centrului de Cercetare Stiintifica, Transfer Tehnologic si Implementare Inventii (CCSTTII), cu comunitatea academica si cu mediul economic".
• In cadrul obiectivului strategic 4, Crearea unui mediu academic bazat pe un parteneriat responsabil cu studentii si personalul, sunt prinse doua obiective referitoare la comunicare: Satisfacerea orizontului de asteptare al studentilor si personalului si, respectiv, Dezvoltarea mecanismelor de comunicare.
• Obiectivul strategic 5, Intarirea dimensiunii antreprenoriale a universitatii in vederea atragerii de resurse financiare, implica actiuni de imbunatatire a comunicarii.
• In sfarsit, obiectivul strategic 6, Promovarea competentelor distinctive ale universitatii in comunitatea regionala, nationala si internationala are ca prima directie strategica, Promovarea potentialului U.T.C-N in mediul economic regional, national si international.

b) In ceea ce priveste Planul operational, el cuprinde urmatoarele actiuni, programe, proiecte specifice, preconizate pentru indeplinirea obiectivelor strategice mentionate mai sus (prima cifra indica obiectivul strategic, iar a doua, actiunea/programul sau proiectul preconizate, conform www.utcluj.ro):

3.1. Dezvoltarea mecanismelor de comunicare ale CCSTTII cu comunitatea academica a UTC-N.

4.1. Evaluarea gradului de satisfactie a studentilor cu serviciile universitatii.

4.2. Intalniri cu reprezentantii studentilor pentru cunoasterea, analizarea si solutionarea problemelor acestora.

4.3. Crearea "bancii cu idei" pentru intarirea comunicarii interne (colectarea si analiza propunerilor venite din partea studentilor si personalului).

4.4. Cresterea vizibilitatii Rectorului, prin intalniri cu intregul personal didactic.

4.5. Editarea de materiale de prezentare a realizarilor deosebite si evenimentelor in care sunt implicati studentii si personalul institutiei (prospecte, reviste, CD-uri) si activarea studioului Teleuniversitaria (programe saptamanale).

4.6. Mesajul Rectorului cu ocazia deschiderii anului universitar.

4.7. Intalniri ale Biroului Executiv al Senatului cu decanii.

4.8. Cresterea eficientei utilizarii intranet-ului.

4.9 Crearea unui compartiment dotat cu personal calificat care sa ofere studentilor servicii de informare, orientare profesionala pre- si post-universitara si asistenta psihologica.

5.7. Crearea asociatiei absolventilor U.T.C-N.

6.1. Crearea unei echipe de diagnosticare a competentelor distinctive ale U.T.C.N (analiza punctelor slabe - punctelor tari ale UTCN).

6.3. Crearea unui departament de promovare a imaginii U.T.C.N si de marketing educational

6.4. Elaborarea pachetelor informationale ERASMUS la nivelul tuturor facultatilor si publicarea acestora in pagina UTCN.

6.6 Elaborarea de materiale promotionale si de oferta academica.

Trebuie mentionat ca modificarile de mai sus exprima dorinta actualei conduceri a UTCN de imbunatatire a comunicarii interne si cu mediul extern. Implementarea, transformarea dorintei in realitate va fi insa responsabilitatea noii conduceri (conducere ce va fi aleasa in 15 Martie 2004)

3. Pagina web a universitatii a fost reproiectata in forma actuala, fara insa a excela in elemente de comunicare de marketing. Filozofia marketingului educational este greu de insusit intr-o universitate tehnica, in special de catre informaticieni. Prorectorul implicat in acest proiect, adept al "universitatii la ora marketingului educational", a luptat pentru aceasta idee, dar ea nu a fost imbratisata de catre ceilalti membrii ai managementului de varf ai universitatii. Ceea ce s-a castigat cu certitudine prin reproiectarea paginii web este transparenta mai mare a deciziilor managementului de varf si actualizarea informatiilor de interes pentru utilizatorii acestui canal de comunicare (internetul).

Ce nu am reusit?

1. Nu am reusit sa convingem managementul academic de varf actual, asupra necesitatii crearii unei structuri specifice (colectiv, birou, serviciu) cu atributii clare de creare si dezvoltare a functiei de comunicare (interna si externa) a universitatii (in momentul de fata exista o persoana responsabila de "imaginea" universitatii, a carei activitate este restransa in principal la standardizarea cartilor de vizita ale membrilor UTCN). Cei mai multi membrii ai echipei manageriale nu stiu ce este marketingul educational, nu au informatii despre nivelul satisfactiei studentilor, despre notiunea de avantaj concurential pe piata educationala, despre mixul specific al marketingului educational etc. Ei nu inteleg potentialul universitatii de a deveni o "afacere". Cele mai "tari" bariere in calea unei atitudini de marketing in cadrul universitatii, sunt barierele birocratice, barierele invatarii marketingului ca mod de actiune, barierele ce tin de neglijarea acestei probleme critice de catre managerii de varf si, nu in ultimul rand, bariere ce tin de lipsa talentului practicarii marketingului. Oricum, daca Rectorul nu este convins de importanta functiei comunicarii pentru viitorul universitatii, orice demers in aceasta directie esueaza. Partea buna este ca, la nivel de "dorinta", crearea unui departament de promovare a imaginii U.T.C.N si de marketing educational este prevazuta ca actiune in planul operational al universitatii (actiunea 6.3, mentionata mai sus). Din nou, speram ca noua echipa de varf sa transforme aceasta dorinta in realitate.

2. Suntem, de asemenea, restanti la activitatea referitoare la instruirea managerilor actuali in domeniul comunicarii organizationale si marketingului educational. Credem ca dezvoltarea managementului nu este considerata o prioritate de catre echipa managementului de varf al universitatii. Suntem convinsi ca universitatea noastra nu are o orientare strategica privind resursele umane; nu se fac corelatii intre dezvoltarea managementului si viitorul universitatii; nu exista buget alocat instruirii si dezvoltarii managerilor. Deficitul de cunostinte si abilitati este foarte mare in domeniul comunicarii organizationale, leadership-ului, managementului schimbarii. Necazul este ca cei mai multi membrii ai managementului academic (fiind profesori!) nu sunt constienti de acest deficit, nu stiu ce nevoi au, nu stiu ce "nu stiu". In acest caz, barierele cele mai tari sunt cele de mentalitate si psihologice. De exemplu, echipa noastra nu a reusit inca sa disemineze in vreun cadru (consilii profesorale, Senat) cunostintele dobandite din expertiza impartasita de specialistii britanici, deoarece aceasta problema nu a "incaput" pe ordinea de zi a sedintelor acestor entitati. Singura modalitate de comunicare a unor astfel de experiente ramane "raportul" de cateva fraze, care se foloseste exclusiv ca baza de justificare a unei deplasari/absente din universitate.

Constrangeri si probleme

• Probleme privind munca in echipa. Profesorii nu stiu si nu sunt obisnuiti sa lucreze in echipa. De aceea echipa s-a "subtiat" treptat si ne-am confruntat cu constrangeri acute de timp dedicat acestui proiect. In conditii de intensitate normala a muncii, un astfel de proiect poate fi realizat numai de catre un colectiv profesionist, dedicat si bine condus de un manager de proiect. Iata de ce crearea departamentului de comunicare apare inca o data ca absolut obligatorie.
• Probleme de…comunicare. La acest proiect au participat doi ingineri si doi economisti. Cele doua cupluri au folosit, o vreme, limbi "diferite".
• Probleme in colectarea datelor. Rata de raspuns la chestionarul utilizat in ancheta a fost de numai 10% (din totalul de 400 de chestionare s-au intors doar 40 valide). Este greu de explicat retinerea cadrelor didactice si personalului administrativ de a completa chestionarul. Probabil sunt cauze ce tin de lipsa de incredere, de deruta comunicarii intr-o etapa de reforma radicala in universitatile romanesti.
• Probleme ce tin de importanta redusa si sprijinul minim din partea managementului de varf in realizarea proiectului.

Lectii invatate

1. Am cunoscut experienta britanica in domeniul practicilor de comunicare manageriala de succes.

2. Am invatat sa gandim altfel despre procesul comunicarii academice.

3. Am invatat ca intr-un astfel de proiect nu trebuie sa-ti pui prea multe obiective, ci unul sau cateva, provocatoare si realizabile.

4. Reforma comunicarii intr-o universitate este o treaba grea si are nevoie de profesionisti.

5. Profesorii sunt rezistenti la schimbare.

Cum va continua proiectul?

1. Elaborarea politicii de comunicare interna in cadrul UTCN, dupa modelul universitatilor britanice

2. Lobby pentru crearea departamentului de comunicare in cadrul UTCN

3. Demers pentru initierea unui proiect finantat PHARE sau Banca Mondiala, impreuna cu Universitatea Babes-Bolyai, Universitatea de Medicina si Farmacie din Cluj si parteneri din UE, pe tema eficientizarii sistemelor de comunicare interna si externa a universitatilor romanesti.