Universitatea de Medicina si Farmacie "Iuliu Hatieganu", Cluj-Napoca

Presupozitia acestui articol este ca multe din problemele curente care afecteaza negativ dezvoltarea unei universitati antreprenoriale isi are originea in modurile in care organigramele conducerii si administratiei sunt proiectate si functioneaza. Suprapuneri si redundante sunt asociate cu lipsa de personal pentru indeplinirea anumitor sarcini. Propunerile si actiunile avansate vizeaza restructurarea organigramelor managementului si administratiei si aplicarea lor consecventa.

Dupa 1990 invatamantul superior romanesc, cum de altfel intreaga societate, a intrat intr-o perioada de transformari majore pentru reconstructia sistemului mostenit. Au fost initiate astfel o serie de reforme sectoriale si proiecte menite sa construiasca fundamentul reformei invatamantului superior romanesc. Universitatile au demarat procesul de implementare a reformei in dorinta de a-si compatibiliza performantele cu structurile institutionale din spatiul european caruia dorim sa-i apartinem, trecand de la un sistem educational autoritarist si centralist la sistemul educational adecvat unei societati bazate pe libertati individuale, economie de piata si o competitie reala a valorilor.

Daca una din provocarile majore ale reformei invatamantului superior romanesc o constituie reforma curriculara, reforma managementului administrativ din universitati se contureaza ca un element extrem de important pentru a sustine dezvoltarea cadrului de aplicare a reformei curriculare. S-a constatat astfel, la nivel national, o diferentiere majora privind instrumentele de implementare a managementului administrativ in functie de profilul universitatii, pornind de la principiul finantarii de baza pe student echivalent si a aplicarii coeficientilor de performanta. Cel mai elocvent exemplu il constituie studiul comparativ privind finantarea de baza pentru o universitate de medicina si una cu profil uman, fapt ce ne determina sa gasim si sa aplicam solutii pentru eficientizarea managementului financiar si al resurselor umane raportate la finantarea existenta.

Pornind de la aceasta premisa ne-am propus, in cadrul proiectului initiat de British Council, sa abordam problematica eficientizarii relatiei dintre organigrama, competente si incarcare de personal la Universitatea de Medicina si Farmacie "Iuliu Hatieganu". Astfel, ca un prin pas, am initiat o dezbatere la nivelul conducerii administrative pentru a identifica posibilitatile de adaptare a organigramei la cerintele impuse de conducerea academica pentru buna desfasurare a activitatilor curente din universitate. In urma acestor discutii s-au desprins urmatoarele concluzii:

• este necesara o redistribuire a competentelor si raspunderilor pentru fiecare persoana din echipa administrativa de conducere a universitatii;
• modificarea ierarhiilor decizionale;
• dimensionarea reala a structurii compartimentelor si a numarului de angajati prin comparatie cu volumul de munca prestata;
• intocmirea noilor fise de post pentru fiecare angajat al administratiei si evaluarea activitatii acestora;
• refacerea regulamentului de ordine interna;
• imbunatatirea aptitudinilor de comunicare atat la nivelele decizionale cat si inspre personalul de executie.

Pentru fiecare din aceste puncte am incercat sa gasim solutii viabile, care sa conduca in final la eficientizarea managementului administrativ. Ca o prima decizie s-a impus necesitatea departajarii problemelor administrative de cele financiare la nivelul facultatilor. Astfel, s-a creat postul de Director General Adjunct care are in subordine directorii de facultati ce au ca sarcina prioritara impartirea fondurilor din finantarea de baza pe echivalent student pana la nivel de catedra si urmarirea acestor cheltuieli. Data fiind specificitatea invatamantului medical,o astfel de decizie a fost necesara pentru a putea gestiona mai eficient fondurile destinate fiecarei catedre, resursele extrabugetare a facultatii. Un alt element important in luarea acestei decizii l-a reprezentat si necesitatea gasirii de solutii financiare extrabugetare propuse catedrelor ce pot oferi servicii diferitilor parteneri pentru a putea creste fondurile extrabugetare si a sustine proiectele prioritare ale facultatii. Se deschide astfel, credem noi, oportunitatea unei competitii in cadrul catedrelor si facultatilor pentru atragerea de fonduri suplimentare prin prestarea diferitelor servicii si, ca finalitate, implementarea la nivel macro a conceptului de universitate antreprenoriala.

O a doua etapa importanta a constituit-o reierahizarea decizionala la nivelul intregului aparat administrativ prin responsabilizarea fiecarui sef de departament. Aceasta masura a urmarit cresterea eficientei indeplinirii sarcinilor de serviciu pana la nivel de executie, fiecare angajat urmand sa raporteze superiorul sau indeplinirea sarcinilor de serviciu, iar acesta, la randul sau, raportand Directorului General Administrativ. De aici a decurs si dimensionarea reala a numarului de angajati din fiecare departament, urmarindu-se volumul de munca prestata corelata cu fisa postului si evaluarea in cadrul departamentului. S-a constatat ca exista posibilitatea reducerii numarului de angajati din diferite departamente sau reorientarea lor catre departamentele deficitare ca personal. In acest sens, majoritatea personalului din administratie urmeaza cursuri de perfectionare in domeniul informatic, al limbilor straine, cursuri de contabilitate, resurse umane, comunicare, management administrativ etc. pentru a putea face fata procesului de dezvoltare dinamica a universitatii.

In acelasi context, data fiind diversificarea activitatilor curente, modificarea metodelor de lucru, implicarea universitatii in mediul socio-economic, internationalizarea serviciilor academice, s-a impus cresterea standardului de calitate a serviciilor oferite, atat academice cat si administrative. Astfel, s-a decis redimensionarea fiselor de post pentru fiecare angajat pe doua nivele: o dimensiune concreta, cu sarcini precise, ancorata in problemele actuale, si o alta permisiva, ce presupune indeplinirea altor sarcini aparute ocazional. Acest fapt permite o evaluare facila a personalului in cadrul departamentului, pe de o parte, dar si un audit intern simplificat, pe de alta parte, dand sefului de departament sau Directorului General Administrativ posibilitatea supervizarii activitatii personalului din subordine.

Un alt element important in cadrul proiectului l-a constituit refacerea regulamentului de ordine interna. Realizat dupa noul Cod al Muncii, regulamentul indeplineste toate cerintele pentru buna desfasurare a activitatii personalului administrativ si didactic auxiliar din universitate. Sunt precizate astfel organizarea si durata muncii, obligatiile conducerii, obligatiile personalului administrativ si didactic auxiliar, drepturile acestora in cadrul institutiei, normele de sanatate si securitate a muncii, recompensele, regulile de disciplina si sanctiuni, dispozitiile generale.

Comunicarea ierarhica si in cadrul departamentelor a reprezentat o provocare pe care ne-am dorit sa o rezolvam, pornind de la premisa circulatiei rapide a informatiei la nivelele de interes, cu raspunsuri complete in termen. Am incercat, asadar, sa evitam suprapunerea dispozitiilor transmise pe cale ierarhica, precum si suprapunerea de atributii atat in cadrul departamentelor cat si intre departamente. Acest fapt a fost posibil prin initierea unor intalniri de lucru zilnice, la prima ora a programului de lucru, cu sefii de departamente pentru stabilirea agendei de lucru pentru ziua respectiva si pentru pregatirea actiunilor de anvergura ce implica mai multe departamente administrative si academice.

Pe parcursul implementarii proiectului, am identificat o serie de probleme ce afecteaza, intr-o oarecare masura, politicile manageriale aplicate. Am constatat ca solutiile viabile pentru rezolvarea acestora nu depind de vointa noastra ci mai degraba de cadrul legislativ in care ne desfasuram activitatea. O prima problema o reprezinta fluctuatia de personal,datorita salarizarii insuficiente, in principal pentru personalul cu o pregatire deosebita in domeniul secretariatelor si pentru specialistii IT ce asigura gestionarea soft-urilor (de evidenta a scolaritatii, evidenta personal, sustinerea de examene etc.), informatizarea structurilor universitatii, conexiunea internet si reteaua interna. O a doua problema rezida in modificarile legislative succesive, in special a Legii Invatamantului si Legea Finantelor Publice, ceea ce afecteaza aplicarea in totalitate a Planului Strategic al universitatii pe 4 ani, iar, din punct de vedere economic, confera o rigiditate crescuta sistemului antreprenorial. A treia problema majora o constituie insusi specificul universitatii de medicina si farmacie, ale caror cadre didactice sunt, in marea lor majoritate, integrate clinic si sunt implicate in structuri de conducere la nivel de spitale, ceea ce impieteaza asupra luarii unor decizii in favoarea universitatii, pe de o parte, si timpul insuficient alocat problemelor de management administrativ si academic a universitatii, pe de alta parte.

Pentru mentenanta si dezvoltarea proiectului in viitor s-au facut propuneri viabile care vizeaza atat aspecte interne cat si implicarea celorlalte universitati clujene.

In privinta solutiilor interne, am demarat crearea Departamentului de Imagine si Marketing al universitatii, care are ca scop promovarea intereselor universitatii si gasirea de resurse extrabugetare (proiecte, programe internationale, grant-uri, finantari externe etc.), precum si atragerea de studenti straini platitori printr-o campanie sustinuta de recrutare.

S-a decis realizarea unei colaborari academic-administrativ prin implicarea catedrelor de limbi moderne aplicate, catedra de informatica, catedra de management, intr-un program coerent de sustinere a unor cursuri gratuite pentru personalul din administratie. Aceste cursuri, la un anumit nivel, se adreseaza personalului cu vechime mai mare din administratie, pentru a se putea adapta mai bine schimbarilor ce survin uneori cu repeziciune.

In privinta proiectelor comune cu celelalte universitati, s-a propus si realizat constituirea unui consortiu universitar care sa rezolve probleme specifice pe domenii, ca de exemplu: Universitatea Tehnica, prin Facultatea de Informatizare, sa acopere problemele IT din cadrul celorlalte universitati, Universitatea de Stiinte Agricole si Medicina Veterinara sa asigure aprovizionarea restaurantelor studentesti cu produse din bazele lor experimentale si de productie, Universitatea de Medicina si Farmacie sa presteze servicii medicale pentru angajatii universitatilor, problemele juridice si de management rezolvate de facultatile de resort, etc.

S-a propus, de asemenea, realizarea de intalniri la nivel de management administrativ pe paliere de interes cu sefii de departamente din universitatile clujene, precum si intalniri cu echipele manageriale din universitatile din tara, in special din universitatile cu profil medical.

Toate aceste demersuri, credem noi, vor duce la imbunatatirea performantelor manageriale administrative din cadrul universitatii noastre pentru sustinerea procesului didactic si stiintific si implinirea dezideratului de a crea si dezvolta cea mai puternica scoala medicala romaneasca.