Liviu Coman, Constantin Popp, Pavel Rampu
- Universitatea "Eftimie Murgu" Resita -

In mare parte, articolul prezinta, sub forma unui raport. Impactul proiectului EUNET asupra echipei de lucru si asupra universitatii. Sugestii cum ar fi cele referitoare la transformarea universitatii intr-un pol al dezvoltarii regionale sau la infiintarea unui compartiment centrat pe relatiile publice ale institutiei sunt explorate si considerate din perspectiva relatiilor dintre echipa proiectului si conducerea universitatii.

1. Obiective generale si specifice

Evident, orice actiune de optimizare a structurilor si procesului managerial trebuie sa se bazeze pe analiza conditiilor existente si pe anticiparea evenimentelor viitoare, avand intotdeauna ca premisa de lucru scopul urmarit si viziunea asupra dezvoltarii si dinamicii pietei fortei de munca. Realitatea pe care trebuie sa o recunoastem este ca Universitatea nu mai trebuie privita ca un sistem inchis, conservator, traditionalist, plin de constrangeri si prejudecati prost intelese, ci ca un organism dinamic, participativ, flexibil si adaptabil, capabil sa asigure studentilor sai mijloacele si resortul motivational necesar unei pregatiri specializate pentru care societatea ofera, la un moment dat sau in perspectiva, posibilitatea integrarii la un nivel corespunzator valorii sociale a muncii prestate.

Astfel, participarea la acest proiect si colaborarea cu specialistii britanici au urmarit atingerea a trei obiective generale principale:

• reevaluarea planurilor strategice de dezvoltare institutionala, avand la baza noi directii de oferta educationala - generatoare de venituri;
• diversificarea bazei de finantare extrabugetara si cresterea eficientei alocarii resurselor materiale;
• dezvoltarea culturii antreprenoriale si abordarea unei noi strategii in domeniul managementului administrativ.

Obiectivele specifice urmarite sunt subdomenii particulare inglobate in cele trei obiective generale enumerate anterior, iar indeplinirea lor s-a dorit a fi realizata prin adoptarea si indeplinirea unor planuri de actiune legate de:

1. Imbunatatirea structurii manageriale administrative la nivelul Universitatii si, eventual, la nivelul facultatilor componente; crearea, pe aceste baze, a unui sistem informatic pentru administrarea Universitatii, cu date actualizate periodic, cu scopul de a permite centralizarea rapida si corecta la nivel de institutie, a informatiilor necesare cerute de procesul decizional intern sau de catre alte institutii fata de care Universitatea are obligatii ierarhice sau de parteneriat.

2. Identificarea potentialului de finantare extrabugetara existent, dar neexploatat, precum si a directiilor viitoare de dezvoltare regionala; elaborarea, pe baza unei analize previzionale, a unui plan de actiune care sa faca din Universitate placa turnanta a acestei dezvoltari, ca unica sansa pentru continuarea dezvoltarii institutionale.

3. Reactualizarea planului strategic de dezvoltare institutionala, in concordanta cu: stimulii externi datorati dinamicii pietei fortei de munca; necesitatea orientarii ofertei educationale si spre alte segmente de populatie, in conformitate cu cerintele formarii continue; necesitatea dezvoltarii formelor alternative de invatamant; adaptarea strategiilor didactice, de cercetare stiintifica, colaborari, resurse umane, de gestiune a bazei tehnico-materiale si financiare la obiectivele rezultate din planul strategic; cresterea flexibilitatii decizionale in raport cu cerintele finantarii complementare a Universitatii.

2. Modalitati de realizare a proiectului

Desi componenta administrativa a managementului universitar ar trebui, conform tematicii proiectului, sa fie preponderenta, nu putem neglija componenta academica, componenta care traseaza strategia institutionala de dezvoltare si careia i se supune managementul administrativ. In aceste conditii, din cele trei obiective specifice enumerate mai sus, doar primul poate fi atins fara implicarea comunitatii academice, fiind un obiectiv pur administrativ. In celelalte doua cazuri trebuie tinut cont de impletirea intereselor administrative cu cele academice.

Pentru atingerea obiectivelor urmarite, la nivelul Universitatii s-a constituit o echipa formata din trei persoane, incluzand prorectorul si directorul general administrativ al Universitatii. Echipa a inceput prin a analiza obiectiv structura organizatorica a facultatilor componente si a Universitatii, comunicarea interna - cu precadere a fluxului informational al lantului decizional ierarhic, precum si metodele de sensibilizare si atragere a personalului academic, si nu numai, in elaborarea strategiilor de dezvoltare ulterioare.

Astfel, a fost creat un grup de consultanta permanent care, pe baze obiective si argumentate, sa elaboreze si sa propuna conducerii Universitatii directiile strategice, in conformitate cu obiectivele pe termen scurt, mediu si lung ale acesteia. Acest grup de consultanta, alaturi de conducerea academica, ar avea si rolul de a monitoriza indeplinirea obiectivelor strategice. In cadrul Universitatii "Eftimie Murgu" din Resita, incepand cu jumatatea lunii iunie 2003, s-a format un astfel de grup, compus in mod permanent din 10 persoane, 7 din randul personalului academic al celor doua facultati (Facultatea de Inginerie si Facultatea de Stiinte Economice si Administrative) si 3 apartinand personalului administrativ.

Este de subliniat faptul ca grupul are un caracter dinamic si deschis, orice propunere de colaborare fiind binevenita si tratata cu toata atentia. De altfel, au fost cooptate si unele personalitati locale. Statutul lui se vrea a fi unul de parteneriat cu membrii conducerii academice si administrative si nu unul de "guvern" paralel, de destabilizare a balantei puterii sau de subminare a autoritatii conducerii academice a Universitatii.

S-a plecat de la ideea unor intalniri lunare a membrilor grupului si a colaboratorilor sai, in care, pe de o parte, sa fie analizata activitatea academica si administrativa in raport cu planul strategic existent si, pe de alta parte, sa fie identificate noi oportunitati de dezvoltare, generatoare de venituri. Bineinteles, participarea este benevola si neplatita, beneficiul constand in recunoasterea de catre restul comunitatii a statutului profesional si social al persoanelor apartinand acestui grup.

Grupul, avand un caracter dinamic si deschis, are nevoie de diseminarea preocuparilor si rezultatelor in randul comunitatii, atat pentru asigurarea sustinerii activitatii sale, cat si pentru atragerea de participanti activi, chiar daca aceasta participare este nepermanenta. Acest lucru a fost posibil prin folosirea canalelor de comunicare interna ale Universitatii (pentru membrii comunitatii universitare) si respectiv, de relatii publice, pentru comunitatea regionala.

Pe parcursul activitatii sale de pana acum, grupul de consultanta a incercat consolidarea ideii de conducere administrativa de tip antreprenorial, cu delegare masiva de competente de afaceri, dar si cu un control riguros la nivel departamental.

Pe scurt, echipa proiectului alaturi de grupul consultativ au actionat pe trei directii principale:

1. Activ - initierea de dezbateri in cadrul grupului, pe problematica obiectivelor generale si specifice, elaborarea solutiilor posibile si intocmirea memoriilor justificative sau a studiilor de oportunitate;

2. Informativ documentar - diseminarea in cadrul institutiei proprii a cunostintelor dobandite in cadrul seminariilor proiectului sau a preocuparilor in domeniu din alte institutii echivalente, acestea din urma fiind cunoscute prin legaturile individuale bazate pe preocupari comune si asociatii profesionale;

3. Consultativ - formativ - acordarea de asistenta de specialitate conducerii academice sau administrative, privind analiza sau optimizarea activitatii unor compartimente sau la intocmirea planurilor strategice.

3. Rezultate ale proiectului

Evident, analiza rezultatelor proiectului trebuie sa plece de la analiza indeplinirii obiectivelor specifice enuntate anterior, si in plus, precizarea altor realizari derivate din obiectivele generale, legate de logica derularii proiectului. Aceste rezultate se concretizeaza de fapt in obiective pe termen scurt, legate de trei directii prioritare: strangerea de informatii apriorice, perfectionarea echipei proiectului (ulterior, prin aceasta, si a personalului didactic si administrativ) si elaborarea unor planuri de actiune pentru cresterea eficientei manageriale si a utilizarii resurselor.

In ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor specifice:

1. Au fost analizate structurile organizatorice ale Universitatii pana la nivel departamental, atat pe latura academica, cat si pe latura administrativa, conform organigramei institutiei si au fost facute propuneri pentru imbunatatirea activitatii acestora. De exemplu, avand in vedere noile cerinte legate de dezvoltarea regionala si imbunatatirea relatiilor publice, echipa proiectului a propus, pe baza unei analize temeinice, crearea unui departament de relatii publice, care sa preia aceste sarcini si sa le indeplineasca cu o mai mare eficacitate. O singura persoana, cu rol de simplu purtator de cuvant, nu este suficient pentru construirea unei imagini viabile si "vandabile" a institutiei. Din acest punct de vedere a fost sustinuta ideea existentei unui astfel de departament, cu atributiuni specifice, chiar daca nu exista suport financiar. Problema poate fi rezolvata printr-o delegare de competenta catre un grup restrans al staff-ului academic, care sa isi asume aceasta responsabilitate a crearii si dezvoltarii imaginii si, pe aceasta cale, a vanzarii serviciilor pe care le ofera universitatea. Daca exista vointa manageriala, se poate gasi si o modalitate de recompensare a celor implicati, intr-o forma sau alta. Propunerea este in faza de studiu la nivelul conducerii academice. De asemenea, in contextul integrarii europene, noua organigrama include infiintarea unui post de prorector cu atributii legate de relatiile internationale.

In lumina celor de mai sus, una dintre concluziile analizei efectuate a fost faptul ca existenta sau inexistenta unor departamente nu este legata de "marimea" Universitatii sau de numarul de studenti, ci de functiile, obiectivele si misiunea Universitatii. In acest context, echipa proiectului a realizat si un studiu de oportunitate privind varianta cumularii unei functii intr-un compartiment administrativ specific de catre un cadru didactic (sau doar de preluare a unor sarcini administrative specifice) si a conditiilor in care acest cumul ar fi posibil.

Pe de alta parte, pentru indeplinirea scopurilor sale, grupul de consultanta a evaluat eficienta sistemului de comunicare interna si a facut propuneri pentru imbunatatirea activitatii in acest domeniu. Fara a intra in amanunte, amintim doar ca aceasta analiza a comunicarii interne, efectuata pe trei directii (in conformitate cu grupurile tinta: personal academic, personal administrativ si studenti), precum si propunerile de crestere a eficacitatii mijloacelor de comunicare au fost prezentate conducerii Universitatii si au fost adoptate masuri pentru introducerea lor in practica.

Realizarea sistemului informatic pentru administrarea Universitatii este realizata partial, pentru domeniul financiar-contabil, fiind in lucru componenta academica si biblioteca virtuala.

2. Grupul a reusit sa identifice, pana la ora actuala, cateva directii de interes legate de dezvoltarea Universitatii si transformarea ei intr-o placa turnanta a dezvoltarii regionale, dintre care unele sunt legate de implicarea in programele europene de dezvoltare a comunitatilor locale si regionale. Aceste propuneri au fost aduse la cunostinta conducerii academice, dar transpunerea lor in practica se face destul de greu, pe de o parte datorita unei estimari superficiale a capabilitatilor Universitatii si pe de alta parte datorita conjuncturii economice nefavorabile. In plus, starea de expectativa data de apropierea perioadei de alegeri a noii conduceri academice adanceste efectele inertiei decizionale. Oricum, unele dintre ele se regasesc in noul plan strategic de dezvoltare institutionala pe perioada 2003-2007. De asemenea, au fost propuse unele surse de finantare extrabugetara rezultate chiar in urma activitatilor pe grupuri de lucru din cadrul seminariilor organizate in derularea proiectului;

3. Initial, s-a pornit de la ideea realizarii, pe parcursul proiectului, a mai multor planuri de actiune, pe domenii de interes specifice: "Generarea resurselor extrabugetare ", "Cresterea eficientei utilizarii resurselor materiale si umane", "Organizarea structurii administrative si a sistemului informatic de conducere", "Integrarea in dezvoltarea regionala si imbunatatirea relatiilor publice (comunitate, autoritati locale, mass-media)", "Cresterea ofertei educationale", etc., care sa stea la baza intocmirii noului plan strategic de dezvoltare institutionala. Ulterior, datorita complexitatii problemelor intalnite si imposibilitatii abordarii simultane a acestora intr-o perioada relativ mica de timp, ordinea s-a inversat. A fost elaborat planul strategic, urmand ca in perioada urmatoare sa fie elaborate norme suplimentare, metodologice, prin care sa se atinga obiectivele propuse.

Noul plan strategic include atat obiective legate de largirea ofertei educationale prin introducerea de noi specializari universitare sau postuniversitare, cat si obiective legate de atragerea resurselor extrabugetare si descentralizarea treptata a prerogativelor si responsabilitatilor financiare chiar pana la nivel de catedre. Unele din aceste obiective sunt o urmare directa a discutiilor avute de conducerea academica cu echipa proiectului. De asemenea, propuneri ale echipei proiectului se regasesc si in strategiile de tehnologie didactica, de cercetare stiintifica si colaborari.

Ca realizari derivate putem aminti:

• crearea si dezvoltarea unei culturi manageriale sau institutionale care sa contribuie la formarea suportului psihologic necesar indeplinirii obiectivelor continute in planul strategic;
• perfectionarea grupului de elaborare si coordonare a planului strategic al Universitatii.

Nu in ultimul rand ar fi de amintit ca rezultat al proiectului cunoasterea catorva aspecte ale sistemelor organizatorice ale universitatilor britanice, a experientei acestora legata de planificarea strategica, a metodelor de management administrativ si academic de succes.

4. Constrangeri ale proiectului

Una dintre problemele fundamentale aparute pe parcursul derularii proiectului a fost legata de actiunea de schimbare a mentalitatilor (uneori dominate intr-o prea mare masura de conceptia elitista, a superioritatii infatuate), de intelegere si acceptare a misiunii universitatii, care sunt procese de durata, pline de asperitati si nu de putine ori generatoare de conflicte interpersonale. S-a dovedit astfel ca neintelegerile, concurenta prost inteleasa si rivalitatile ierarhice pot fi initiate intre conducatorii de departamente, ulterior conflictul extinzandu-se la o scara mai mare. Reticenta personalului academic fata de o actiune neasteptata si rapida a fost greu de invins, la ea adaugandu-se aproape in mod invariabil suspiciunea. Expunerea de motive a inlaturat suspiciunea, dar nu intotdeauna a eliminat reticenta.

S-a incercat implicarea in activitatea grupului de consultanta si a unor personalitati locale, dar nu toate au raspuns acestui imperativ. Motivele, mai mult sau mai putin voalate, au fost diverse: de la lipsa timpului la rivalitati politice, de la motive personale la incompatibilitati de caracter, etc. Oricum, este de remarcat ca 70% din personalitatile abordate au fost de acord cu aceasta colaborare.

Este de remarcat faptul ca, in decursul activitatii sale, preocuparile grupului s-au largit in mod natural, neimpus, fiind exprimate pareri si solutii legate si de activitatea curenta in cadrul Universitatii, incepand de la procesul de invatamant la politica de investitii si de resurse umane. Aceste preocupari au fost considerate niste deviatii de la scopul declarat si nu intotdeauna au fost privite cu bunavointa.

A fost uneori greu de inteles ca Universitatea este, in fond, un prestator de servicii de inalta educatie, pentru care suportul financiar va fi intotdeauna insuficient (mai ales la universitatile de stat finantate aproape in mod exclusiv de la bugetul statului), aceasta limitare ducand, de multe ori, la dezechilibre intre productia de servicii universitare si capacitatea institutiei de a produce aceste servicii. Inertia structurilor de organizare si contextul socio-economic regional reprezinta alte doua bariere ce trebuie sa fie depasite pentru reorientarea strategica a Universitatii. Ostilitatea mediului deriva din dimensiunea redusa a resurselor financiare potentiale, din saracia populatiei si din lipsa perspectivei economice la nivel local.

O alta problema intalnita a fost cea a sincopelor in comunicarea interna cu caracter informational. Daca in unele cazuri este vorba de o carenta organizatorica, in alte cazuri s-a dovedit a fi o politica deliberata, de genul "nu va intereseaza pe voi ce hotaram noi". Transparenta decizionala in acest caz este total inexistenta, ducand la degradarea imaginii conducerii si la acreditarea ideii de "actiuni ascunse cu efecte preferentiale".

Contrar asteptarilor, legislatia in domeniu, cu toate lipsurile ei, nu s-a dovedit o frana importanta in abordarea antreprenoriala a managementului administrativ.

5. Care au fost lectiile invatate

Putem vorbi de fapt de cateva "idei calauzitoare", cu valabilitate aproape universala si care trebuie sa fie avute in vedere in managementul schimbarii. Fara a avea pretentia de originalitate, se pot enumera:

• la varianta cumularii unei functii intr-un compartiment administrativ specific de catre un cadru didactic (sau doar de preluare a unor sarcini administrative specifice) - este vorba de realizarea unui compromis intre resursele financiare limitate, necesitatea existentei unor compartimente cu atributii specifice, respectiv necesitatea motivarii fortei de munca;
• necesitatea stabilirii clare a scopurilor si a mijloacelor;
• necesitatea existentei unui "motor" al schimbarii care sa ofere "combustibilul" si sa invinga inertia structurilor si a oamenilor;
• oamenii sunt cei care folosesc sistemele si structurile in conformitate cu propriul lor caracter si competenta;
• necesitatea existentei resortului motivational in orice actiune, indiferent de natura motivatiei: financiara, profesionala sau de recunoastere de catre restul comunitatii a statutului profesional si social etc.;
• conceptul "evolutie fara revolutie" amintit de dl. Warner este cel care se potriveste cel mai bine strategiei de management al schimbarii in invatamantul superior;
• oamenii trebuie atrasi in activitati si nu toti reactioneaza cu aceeasi vigoare;
• oamenii isi modeleaza comportamentul stilului de conducere existent;
• cu cat sunt mai multe idei, cu atat este mai mare probabilitatea ca ideea geniala pentru a progresa sa fie gasita mai repede;
• netransparenta decizionala da nastere la suspiciune.

6. Continuarea proiectului

Incercand o cuantificare a gradului de indeplinire a obiectivelor initiale ale proiectului, se poate spune ca 70 % din acestea au fost atinse. Reorientarea prioritatilor pe parcursul derularii proiectului a impus amanarea rezolvarii complete a unor probleme si abordarea altora, deschizand astfel calea spre o continuare fireasca a proiectului. Astfel, pe baza planului strategic, este posibila, pe de o parte, coordonarea diferitelor nivele ale structurii institutionale si, pe de alta parte, corelarea actiunilor individuale ale membrilor comunitatii in scopul atingerii obiectivelor generale si particulare ale Universitatii. Se asigura in acest fel o legatura intre resurse si scopuri, intre dezvoltarea individuala si progresul institutional.

Finalizarea si reactualizarea periodica a planurilor concrete de actiune pe directiile "Generarea resurselor extrabugetare ", "Cresterea eficientei utilizarii resurselor materiale si umane", "Integrarea in dezvoltarea regionala si imbunatatirea relatiilor publice", raman obiective mereu valide, in conditiile in care mediul socio-economic este in continua schimbare iar perspectivele legate de reducerea finantarii bugetare si scaderea populatiei nu sunt deloc imbucuratoare.

Se doreste ca fiecare din aceste directii sa fie tratate pe patru nivele: analiza, propuneri, implementare si evaluare. Daca primele doua puncte pot fi atinse indiferent de vointa echipei manageriale, ultimele doua nu pot fi realizate fara implicarea acesteia. De aceea, acceptarea in continuare a grupului consultativ ca partener de dialog este esentiala pentru completarea celor patru nivele. Datorita succeselor obtinute de echipa proiectului si de acest grup pe parcursul colaborarii cu conducerea academica si administrativa, este de presupus ca si in viitor dialogul acestor structuri va continua, avand ca tel unic dezvoltarea Universitatii, cu toate aspectele pe care le presupune aceasta dezvoltare.

Fiecare element din cele abordate mai sus si care materializeaza doar cateva dintre preocuparile actuale, se poate constitui intr-o tema separata, pe marginea careia se pot structura cerinte si posibilitati de reformare. Si nu doar de dragul reformei cu orice pret, trambitata ca succes personal, ci abordata ca o necesitate imperioasa nu doar pentru simpla supravietuire ca institutie dar si pentru dezvoltarea continua, necesitate rezultata in urma unui proces de cunoastere, intelegere si redefinire a rolului social al universitatilor in primii ani ai secolului XXI.