Jim Rushton

Pe baza ideilor avansate de Burton R. Clark in inspirata sa carte "Creating Entrepreneurial Universities", autorul acestui articol exploreaza modurile in care elementele cheie ale unei universitati antreprenoriale si-au gasit expresie si configurare in Universitatea Warwick. Accentul este pus pe istoria transformarilor care au avut loc in aceasta universitate, mai ales in structurile manageriale si in modurile in care personalul academic si administrativ au inceput sa actioneze pentru schimbare. Intrebarea daca exemplul Universitatii din Warwick ar trebui urmat si de altii este formulata cu scopul de a convinge cititorul sa formuleze in mod independent raspunsul luand in considerare faptele.

Perioada din 1980 pana acum a confruntat universitatile din intreaga lume cu o serie intreaga de provocari serioase si in crestere. Printre acestea putem enumera:

• Cresterea numarului de studenti. Daca in 1960 se estima ca sunt 13 milioane de studenti in intreaga lume, in 1995 aceasta cifra a crescut la 82 de milioane, iar in 2025 se presupune ca vor fi 200 de milioane.
• Un declin semnificativ in finantarea pe cap de student.
• Largirea tipurilor de studenti care cauta educatie universitara. Studenti maturi, studenti pentru cursuri vocationale scurte, studenti la fara frecventa, studenti care invata de la distanta, toti contribuie la conturarea unei tipologii diversificate de studenti.
• Angajatorii cer din ce in ce mai mult studenti care au abilitati vocationale pe langa pregatirea teoretica. Invatarea continua este de asemenea vazuta tot mai mult ca un suport vocational necesar pe care universitatile ar trebui sa il ofere.
• Cresterea cantitatii de cunostinte constituie o problema aproape insurmontabila. La inceputul anilor 90, chimia producea un milion de articole de cercetare intr-un interval de doi ani, matematicienii emit peste o suta de mii de noi teoreme anual, iar cartile de management al afacerilor apar in librarii la o rata de cinci pe zi. Alte discipline au tendinte similare si noi discipline apar cu regularitate ceea ce circumscrie si intensifica o situatie aproape imposibila.
• De parca nu ar fi fost destul, guvernele cer universitatilor sa faca eforturi mai mari pentru ca activitatile de cercetare si predare sa devina mai relevante pentru nevoile economice ale regiunii lor si natiunii. Toate acestea vor fi, desigur, obtinute cu finantari bugetare mai mici, dar cu nivele de responsabilitate mult crescute.
• Revolutia IT provoaca universitatilor incertitudini considerabile cu privire la impactul acesteia, in viitor, asupra predarii si chiar asupra naturii invatamantului superior. Intre timp, mult mai putin incert este costul tot mai mare de intretinere si modernizare a unei structuri informatice suficiente pentru a raspunde asteptarilor personalului si studentilor.

In cartea sa "Crearea universitatilor antreprenoriale", profesorul Burton Clark1 descrie universitatile ca fiind prinse "intr-un foc incrucisat de asteptari" si evidentiaza consecintele acestei situatii pentru managementul universitatilor, dupa cum urmeaza:

"Confruntate cu un volum crescand de munca, universitatile isi descopera limita capacitatii de reactie. Sursele traditionale de finantare si-au limitat disponibilitatea de finantare: guvernele au indicat ca vor mai suporta numai o cota scazuta a costurilor prezente si viitoare. "Subfinantarea" a devenit o constanta. Infrastructura universitara traditionala a devenit si mai mult o constrangere asupra posibilitatilor de raspuns. Daca vor fi lasate in forma obisnuita, directiile centrale vor oscila undeva intre moale si flescait. Autoritati colegiale elaborate duc la un proces decizional greoi: 50 pana la 100 si inca mai multe comitete centrale au puterea de a studia, amana si respinge. Senatul a devenit o stramtoare mai mult decat administratia. Unitatile de baza, elaborate, tot mai complexe si specializate - facultatile, scolile si departamentele - tind sa devina entitati separate cu privilegii individuale, modeland universitatea intr-o federatie in care componentele mari si mici relationeaza cu greu intre ele. Chiar si atunci cand se pot adauga departamente noi, pentru a sublinia cresterea substantiala si schimbarile de program, dificultatea extrema de eliminare a unor triburi academice stabilite sau de recombinare a teritoriilor acestora, convinge ca va domina rigiditatea. Resursele se folosesc mai degraba pentru intretinere decat pentru inducerea si sprijinirea schimbarilor.

Pe masura ce cursa cererii se iuteste iar capacitatea de responsabilitate ramane in urma, apare insuficienta institutionala. O privare de capabilitati se dezvolta pana in punctul in care reforma continua si necesara devine excesiv de dificila. Si atunci se instaleaza criza".2

In ideea de a evalua felul in care aceasta aparent imposibila stare de lucruri ar putea fi rezolvata, Clark a analizat in detaliu 5 universitati europene despre care avea convingerea ca au depasit situatia de mai sus intr-o maniera satisfacatoare, devenind, in opinia lui, "mai intreprinzatoare, mai agresive antreprenorial".

El a definit universitatile antreprenoriale in contextul european ca fiind "acele locuri care incearca activ sa se indeparteze de reglementarile guvernamentale inchistate si de standardizarea sectoriala. Ele isi cauta o identitate organizationala specifica; ele risca pentru a fi diferite; ele isi incearca norocul "pe piata". Acestea au aderat la convingerea ca riscurile unei schimbari experimentale in caracterul universitatilor sunt de preferat in defavoarea riscului unei simple mentineri a formelor si practicilor traditionale".3

Universitatile studiate de Clark au fost Warwick si Strathclyde in Marea Britanie, Universitatea Twente in Olanda, Universitatea de Tehnologie Chalmers din Suedia si Universitatea Joensuu in Finlanda. Analiza sa a identificat cinci elemente comune ale experientelor celor cinci universitati, si, care, sustine el, sunt componente necesare ale transformarii. Aceste cinci elemente sunt:

· Un nucleu managerial intarit

In cele mai multe universitati managementul tinde sa fie democratic si consensual, in care detinatorii unor pozitii sunt alesi pentru termene fixe, ceea ce ar putea duce la lipsa unei continuitati. Un asemenea sistem nu este echipat corespunzator pentru a manui bine caracterul tot mai specializat si profesionist al managementului universitar, si a raspunde cerintelor unui mediu mult mai competitiv si pretentios. Nu a fost o surpriza pentru Clark sa descopere ca toate cele cinci universitati analizate si-au proiectat mecanisme care sa le permita sa actioneze mult mai rapid si decis in interesul institutiei ca o entitate; de asemenea, foarte important, au reusit sa obtina imbunatatirea necesara a capacitatii manageriale fara a produce prea mari daune valorilor academice traditionale.

· Dezvoltare si expansiune periferica

Toate cele cinci universitati au crescut in acele zone care raspundeau bine nevoii de a dezvolta si sprijini legaturile cu exteriorul. Aceasta s-a demonstrat prin infiintarea unor birouri de legaturi industriale, contracte de cercetare industriala si comerciala, proprietate intelectuala, educatie profesionala continua, activitati cu/pentru absolventi, afaceri publice si dezvoltare. Aceasta crestere periferica include de asemenea dezvoltari interdisciplinare si o abundenta de centre orientate pe proiecte si colaborari in cercetare. Astfel de centre au o mai mare flexibilitate decat departamentele mari, traditionale, prin faptul ca pot fi rapid infiintate si desfiintate. Ele se bazeaza adesea pe noi surse de finantare, aduc personal nou in universitati si largesc considerabil gama de contacte institutionale. Prin increderea si competentele manageriale atribuite, acest gen de activitati combina cresterea cu flexibilitatea de o maniera responsiva, greu de atins de catre "centrul" universitatii.

· O baza de finantare diversificata si in crestere

Fiecare dintre cele cinci institutii si-a propus sa genereze venituri suplimentare, pentru a compensa scaderea sprijinului guvernamental, si sa organizeze noi activitati. Toate au avut succes si, foarte important, au generat fonduri prin oferta de servicii catre organizatiile locale publice si private, facand astfel ca universitatea lor sa devina un factor important in economia regionala.

· Stimularea campului academic strategic

Al patrulea factor este cel mai bine descris de Clark insusi:

"Atunci cand intr-o universitate antreprenoriala apare un nucleu de coordonare puternic, si se dezvolta o structura deschisa spre exterior, si se diversifica sursele de venit, campul strategic se va gasi tot in departamentele academice traditionale. Daca acestea accepta sau se opun unei schimbari semnificative este decisiv. Aici, in aceste multe unitati ale campului academic strategic, este cel mai probabil sa esueze schimbarile promovate sau pasii inovatori. Daca unitatile de baza se opun sau ignora inovatiile posibile, viata institutiei se va desfasura in mare parte ca mai inainte. Pentru ca schimbarea sa se produca, trebuie ca fiecare departament sau facultate, in parte, sa devina o unitate antreprenoriala, deschizandu-se mult mai serios catre exterior cu noi programe si relatii, si promovand un flux de venituri de la terti. Membrii acestora trebuie sa participe in grupurile centrale de coordonare. Ei trebuie sa accepte ca indivizii, la fel ca si grupurile colegiale, vor avea o autoritate mai puternica intr-o ierarhie manageriala care se intinde de la conducerea centrala pana la sefii de departamente si centre de cercetare. Campul academic strategic se afla acolo unde valorile academice traditionale sunt mai bine inradacinate. Amestecul necesar dintre aceste valori si punctele de vedere manageriale mai noi trebuie, in cea mai mare parte, realizat la acest nivel. Intr-o universitate antreprenoriala, campul academic strategic va accepta un sistem de convingeri modificat".4

· O cultura antreprenoriala integrata

Al cincilea element este o cultura antreprenoriala. Aceasta nu apare peste noapte, iar uneori se conformeaza, alteori duce la noi dezvoltari. Nu este neaparat acceptata de toata institutia, dar in cele cinci universitati studiate de Clark exista o perceptie clara in randul unui mare numar de angajati ca institutia lor avea un caracter special care implica inovatia, asumarea de riscuri si auto - ajutorarea.

In ce masura s-au aplicat toate aceste elemente la dezvoltarea universitatii Warwick incepand cu 1980? Urmatoarea relatare va demonstra o corelatie puternica.

In primul rand, exista nucleul managerial intarit. Aceasta este cu siguranta o caracteristica foarte importanta. Warwick are la centru un grup foarte unit care se intalneste saptamanal pentru a il consilia pe rector, pentru a discuta politici si a lua decizii urgente intre intalnirile comitetelor principale. Acest organism este numit Comitetul Director si este format din rector, prorector, trei presedinti ai Comitetelor din facultati, presedintele sindicatului studentilor, si functionari superiori (secretar(a) sef(a), secretara sefa adjuncta, secretara academica, seful departamentului financiar, secretara administrativa, seful departamentului proprietati (imobiliare) si altii dupa cum este nevoie). Trebuie facute patru mentiuni despre aceste aranjamente:

1. Rectorul si Functionarii sunt numiti permanent in functie, in vreme ce prorectorul si presedintii facultatilor sunt alesi pentru perioade de trei si doi ani. Astfel se asigura un echilibru corect intre preocuparile academice si cele profesionale, si intre continuitate si reprezentare democratica.

2. Comitetul director are legaturi puternice cu campul academic strategic, deci beneficiaza de toata increderea pentru a actiona rapid atunci cand este nevoie.

3. Warwick are un centru si departamente puternice, fara a mai exista intermediari intre acestea. Nu exista decani iar Comitetele facultatilor au foarte putina sau nici o responsabilitate manageriala. Aceasta situatie ajuta la derularea unor procese decizionale si de comunicare rapide si eficiente.

4. In cazul aspectelor de importanta strategica si financiara, se vor implica in mod deosebit Comitetul pentru finante, Comitetul pentru constructii si Presedintii curenti ai Consiliului.

Acesti Presedinti au de obicei o experienta considerabila in afaceri sau in serviciul public, si fara indoiala universitatea va beneficia enorm din expertiza si sfaturile lor.

5. Secretarul sef (Registrar) este functionarul administrativ superior, in subordinea rectorului, cu responsabilitatea suplimentara de a asigura servicii de secretariat tuturor comitetelor statutare ale universitatilor. Aceasta functie administrativa unitara este foarte importanta. Il elibereaza pe rector de sarcina de a arbitra dispute la nivel de sector/departament, dar cu mult mai importanta la Warwick a fost capacitatea de a stabili standarde inalte in toate sectiunile administratiei, si a asigura respectarea de catre acestea a politicii, stabilite la nivel central, de a lucra in folosul "clientului", de a fi flexibili, ne-birocratici, si de a-si intelege rolul lor de sprijin al activitatilor academice principale si generatoare de venit ale universitatii. Importanta acestei functii de coordonare centrala, de motivare si de stabilire a standardelor nu poate fi subestimata in contextul universitatii Warwick.

In al doilea rand, dezvoltarea si extinderea periferica sunt puternic demonstrate de experienta universitatii Warwick. Intre 1980 si 1997 numarul unitatilor si centrelor de cercetare a crescut de la 3 la 44. Aceste unitati si centre reprezinta o zona de activitate flexibila si adesea responsiva, in multe cazuri cu legaturi in randul comunitatii, foarte des dependente de obtinerea unor burse sau oferirea de servicii pentru a-si asigura supravietuirea. Cele trei centre rezidentiale de formare in management ale Universitatii, Parcul Stiintific cu cele 65 de companii si 1350 de angajati si Centrul de Arta, vizitat de 250 000 de oameni anual, exemplifica si mai bine prezenta viguroasa la periferie. In plus, toate functiile de sprijin, precum legaturi industriale, cercetarea pe baza de contract, patente si drepturi de autor, colectarea de fonduri si afaceri publice, au fost introduse la Warwick dupa 1980.

Al treilea factor - o baza de finantare diversificata si in crestere - este clar demonstrat de reducerea finantarii bugetare ca procent din venitul total de la 85% in 1980 la cifrele curente, respectiv 44%. Veniturile anului trecut au totalizat 1,76 milioane LS, rezultat a 55 de activitati diferite, care isi prezinta raportul de activitate catre Grupul pentru Venituri Atrase prezidat de secretara sefa.

Al patrulea factor - stimularea campului academic strategic - reflecta inca o data in plus experienta Universitatii Warwick. Cresterea uluitoare a tuturor disciplinelor, - in special Grupul de Manufactura Warwick, Scoala de Afaceri si Educatie Continua Warwick, dezvoltarea Scolii Postuniversitare si cresterea numarului de studenti postuniversitari pana la nivelul de 40% din totalul studentilor universitatii, scorurile mari obtinute la Exercitiul de Evaluare a Cercetarii si la Evaluarea Procesului de Invatamant facuta de Agentia de Control al Calitatii Educatiei, ca si recenta infiintare a Scolii de Medicina - toate acestea stau marturie a existentei unui camp academic strategic viguros si infloritor.

Al cincilea factor - o cultura antreprenoriala integrata - a fost cultivat cu grija la Warwick, prin folosirea timpurie si transparenta a indicatorilor de performanta, prin stimularea si rasplatirea succeselor, si prin folosirea unei publicitati interne si externe corespunzatoare. Un management profesionist al relatiilor cu media si al relatiilor publice este o parte vitala a acestui proces. In mod clar experienta de la Warwick sprijina concluziile lui Burton Clark, dar mai sunt si alti factori care au contribuit la capacitatea Universitatii Warwick de a se transforma in deceniul noua intr-o institutie inovativa si antreprenoriala.

Primul asemenea factor, si posibil cel mai semnificativ, a fost reforma educatiei implementata de noul guvern Conservator instalat in 1979, si politica radicala in domeniul invatamantului superior. Acestea au inclus o reducere serioasa a finantarii bugetare, o crestere a numarului de studenti, amestecul fortelor pietei si a competitiei in macro si micromanagementul invatamantului superior, si masurile de incurajare a institutiilor de a deveni mai relevante pentru dezvoltarea economica si sociala a natiunii. Din toate acestea, reducerea subventiilor si, in consecinta, perspectiva unei deprecieri serioase a calitatii vietii academice, au creat, in universitate, un climat in care s-au putut promova, ca o stricta necesitate, politici la care oamenii nici nu puteau gandi anterior , dar care au fost ulterior acceptate ca o salvare si, in cele din urma, adoptate cu mandrie ca facand parte din "Calea Warwick". Fara "amenintarea din exterior" este foarte putin probabil ca Universitatea ar fi demarat, din proprie initiativa, acest program radical de schimbare si transformare.

Raspunsul Universitatii Warwick s-a conturat intr-un deceniu de hiperactivitate, inovatie si crestere. A fost un deceniu in care am vazut cum "veniturile castigate" de Universitate au crescut de la 15% la 50% din cifra totala. Mai mult decat atat, a fost un deceniu in care Universitatea a inceput sa-si aduca contributia la dezvoltarea sociala si economica a regiunii. Cele mai mari contributii au venit printr-o eruptie de noi dezvoltari descrise in continuare.

S-a infiintat un Departament pentru Educatia Continua, iar dupa transferarea statutului de Organism Responsabil de la Universitatea din Birmingham in 1984, numarul de cursuri si participanti locali la Cursuri Deschise a crescut de zece ori. Departamentul pentru Educatie Continua a fost, de asemenea, responsabil pentru introducerea cursurilor de acces (pregatitoare) si a inovativului modul de studii 2+2 in colaborare cu Colegiile locale pentru Educatie Continua. Pentru a sublinia si mai mult preocuparea universitatii pentru problemele locale, Departamentul pentru Educatie Continua a infiintat un centru de consiliere in una dintre cele mai sarace zone din Coventry.

In 1980, profesorul S.K. Bhattacharyya a infiintat un Departament de Inginerie Manufacturiera in cadrul Scolii de Stiinte Ingineresti. Raspunzand nevoilor regionale si nationale prin asigurarea de servicii de consultanta, instruire, cercetare si dezvoltare, si prin stransa colaborare cu companiile majore de inginerie si furnizorii lor, Kumar Bhattacharyya a construit unul dintre cele mai mari centre universitare de Inginerie Manufacturiera.

In 1983, profesorul George Bain a fost ales Presedinte al Scolii de Afaceri Warwick si a initiat procesul de transformare a unui departament de nivel mediu intr-unul din liderii nationali in domeniu. Acest fapt s-a datorat in parte unei extinderi masive, care in buna masura s-a bazat pe oferta de servicii de consultanta, instruire si cercetare ca raspuns la nevoile organizatiilor publice si private, la nivel local si national.

Departamentul de Studii Sociale Aplicate si Departamentul de Educatie Medicala Postuniversitara s-au infiintat la fel, tinand seama de nevoile locale si regionale; in ambele cazuri instruirea si perfectionarea personalului profesionist au adus Universitatea intr-o relatie stransa de colaborare cu un important furnizor local de servicii.

Ca raspuns la rata mare a somajului in zona Coventry, in 1983 s-a infiintat, in campusul universitar, Parcul Stiintific Universitar in colaborare cu Consiliul Local Coventry, Consiliul Districtului Warwickshire si Comisia Intreprinderilor din West Midlands. Parcul Stiintific gazduieste acum 65 de companii cu mai bine de 1350 de angajati.

Alte dezvoltari introduse in anii 80 cu o puternica orientare regionala au inclus construirea a trei centre rezidentiale de instruire, extinderea Centrului de Arta Warwick, vizitat de un sfert de milion de persoane anual, si eforturi sustinute ale Centrului Sportiv, Bibliotecii si Centrului Lingvistic de a-si pune serviciile si facilitatile la dispozitia organizatiilor si membrilor publicului din regiune.

Implicit, in toate aceste puternice dezvoltari descrise mai sus a fost inclusa si o strategie de crestere. Dupa cum demonstreaza cifrele de mai jos, s-a urmarit serios si s-a realizat cresterea numarului de studenti, cresterea activitatilor existente ca si a unor activitati noi:

In timpul aceleasi perioade raportul personal - student a scazut cu 50% iar finantarea bugetara pe cap de student a scazut mai mult de 50%. Cresterea Universitatii a insemnat ca aceste reduceri au putut fi absorbite cu mai putine dureri, in vreme ce in acelasi timp s-a instalat un sentiment de entuziasm, s-au creat noi surse de venit si, in general, moralul a crescut considerabil in contrast cu starea de depresie a intregului sector al invatamantului superior.

Un alt factor care a contribuit la transformarea Universitatii Warwick a fost tineretea atat a personalului cat si a structurilor sale. Nu exista "baroni" departamentali, nici decani care sa protejeze ce nu e de protejat, iar structurile decizionale nu au ajuns in acea stare de scleroza evidenta la multe institutii de moda veche.

Aceasta a permis dezvoltarea unei caracteristici importante a modelului Warwick. Este vorba de sistemul de "impozitare progresiva" conform caruia o parte considerabila a castigurilor departamentelor, acolo unde exista, este redistribuita in beneficiul intregii universitati. Tineretea si flexibilitatea administrativa aferenta ar putea, de asemenea, explica usurinta surprinzatoare cu care Grupul pentru Venituri Atrase a crescut dintr-un grup informal de functionari prezidat de Secretara Sefa, pana la pozitia curenta in care monitorizeaza sau controleaza jumatate din bugetul total al Universitatii de o maniera care nu ar fi fost posibila in institutiile de moda veche. O caracteristica centrala a politicii Grupului pentru Venituri Atrase consta in desemnarea unor manageri profesionisti de inalta calitate, cu experienta de afaceri relevanta, carora li s-a asigurat consiliere si sprijin pentru a putea supravietui si prospera in cadrul unui mediu intern care este, inca, destul de neintelegator si potential ostil. Necesitatea de a investi continuu pentru crestere si a ramane competitiv are nevoie de acest sprijin mai mult decat orice alta zona. De exemplu, renovarea costisitoare a unui centru rezidential pentru management ar putea apare ca o extravaganta si risipa, atunci cand este comparata cu nevoile de finantare a activitatilor "principale" ale universitatii, precum predarea si cercetarea. Si totusi, asemenea renovare trebuie privita in contextul competitiei industriale imperative si a faptului ca, a evita astfel de investitii, ar pune sigur in pericol castigurile viitoare. Warwick a rezolvat bine aceasta dilema, pe de o parte, datorita structurii Grupului pentru Venituri Atrase si, pe de alta parte, datorita faptului ca nucleul central foarte puternic (Rector, Prorector, Presedintii facultatilor, functionarii superiori si cei trei functionari superiori exteriori) a fost in masura sa stabileasca un buget rezonabil pe termen lung si sa reziste numeroaselor si diverselor solicitari pe termen scurt. Prin contrast, aspectul tern si jerpelit al multor universitati in prezent sta marturie, nu numai lipsei de fonduri, dar mai ales, unui proces decizional slab si predispozitiei de a ignora consecintele degradarii treptate a cladirilor si vegetatiei si a le amana pentru un moment nedeterminat in viitor.

In comentariile sale de incheiere, Burton Clark subliniaza in lucrarea sa caracterul de crestere si integralist al schimbarilor din universitati. Aprobandu-i spusele el il citeaza pe David W. Leslie: "…schimbarile in colegii si universitati apar atunci cand ele se petrec in transee; ceea ce fac studentii si facultatea este ceea ce institutia devine. Acestea nu se intampla pentru ca un comitet sau un presedinte vine cu o idee noua".5

In vreme ce schimbarea in universitate trebuie imbratisata de comunitatea extinsa, nu e aproape nici o indoiala ca procesele de la Warwick nu ar fi putut incepe fara intelegerea nevoii de schimbare, vizionara si cu bataie lunga, a rectorului Jack Butterworth. El a ajuns la aceasta concluzie cu mult inaintea colegilor sai rectori si si-a expus elocvent aceste opinii in raportul anual din 1980 prezentat in fata intregii universitati. El spunea:

"Vreau sa incep prin a va atrage atentia asupra celor trei functii ale unei universitati: invatamant, cercetare si servicii pentru comunitate. O universitate care isi va indeplini sarcinile de educatie, cercetare si servicii pentru comunitate va descoperi inevitabil ca a devenit un agent de schimbare. Universitatile sunt frecvent criticate pentru a fi turnuri de fildes, adesea de cei care au numai o vaga idee de ceea ce face o universitate. In cea mai mare parte a muncii in universitati exista un element de sihastrie, si, cu adevarat, de dedicatie si izolare, cu scopul de a atinge cele mai inalte standarde, fie ca e vorba de cercetare sau predare, dar zilele turnului de fildes ca atare sunt de mult apuse. O noua extindere este acum primita diferit in diferite institutii. Unii adopta noua ordine de buna voie, altii, precum Universitatea Warwick, cu entuziasm, altii cu precautie si cativa cu retinere, dar toti admit ca universitatile trebuie sa ajunga la o intelegere cu comunitatea pe care o servesc. Pentru motivele pe care am incercat sa le explic, serviciul pentru comunitate a depasit acum cu mult o simpla spoiala de suprafata. Daca as putea sa ma explic in cateva cuvinte, este o filozofie, un punct de vedere care afecteaza in intregime modul de operare si structura universitatii. Este posibil ca vechea structura sa-si fi incheiat zilele si ca vor avea succes acele universitati care nu vor astepta un model sau precedent nou, dar care se indreapta deja spre o abordare noua si diferita".6

Jack Butterworth a inteles foarte clar ca sistemul universitatilor elitiste nu poate dura la nesfarsit si ca trecerea spre un invatamant superior de masa va duce inevitabil la o continuare a reducerilor introduse de dna. Thatcher in 1980. Pentru ca Universitatea Warwick sa poata pastra standardul vietii academice cu care se obisnuise, era imperativ sacompenseze reducerea subventiei bugetare. Directia a fost stabilita de catre rector, dar a fost nevoie de energia prodigioasa, imaginatia si abilitatile de management la nivel inalt ale Secretarului Sef, Michael Shattock, pentru a mobiliza sprijinul activ al comunitatii extinse din universitate si a asigura un ritm de schimbare si dezvoltare mereu alert.

Masura in care experienta Universitatii Warwick a demonstrat valabilitatea generala a teoriei celor cinci elemente ale lui Burton Clark sau daca, intr-adevar, propria experienta poate constitui un model pentru alte institutii, acestea sunt chestiuni interesante si importante. Pentru a le rezolva am putea pune intrebarea: "care din factorii ce au contribuit la transformarea universitatii Warwick, au fost atat de importanti incat in lipsa lor schimbarea nu s-ar fi produs?".

Warwick, la fel ca alte universitati britanice, este o organizatie autonoma, consensuala, si, ca atare, rezistenta prin statut la schimbari. Fara sabia lui Damocles agitata de dna. Thatcher, este aproape sigur ca instinctul de autoconservare determinat de panica nu s-ar fi declansat. Faptul ca alte universitati britanice au fost confruntate cu aceeasi problema, in acelasi timp, dar nu au reactionat cu aceeasi viteza, vigoare si oportunism, poate fi atribuit unei serii de factori diversi; oricum nu poate fi nici cea mai mica indoiala ca, fara viziunea si conducerea energica a rectorului si secretarului sef, raspunsul universitatii Warwick ar fi fost incet si slab. Fara o echipa eficace si unita de management, care sa promoveze si sa sprijine implementarea schimbarii, este aproape sigur ca transformarea nu ar fi reusit.

Deci avem trei ingrediente fara de care transformarea Universitatii Warwick nu s-ar fi produs. Acestea sunt: motivatie, leadership si management.

Si atunci, ce s-a intamplat cu celelalte trei elemente de transformare din teoria lui Burton Clark: dezvoltare periferica, cresterea bazei de finantare si stimularea campului academic strategic?

In fiecare caz ele sunt ,in primul rand, o consecinta a schimbarii instigate de Universitate, si, in al doilea rand, un foarte important colaborator la cresterea, dezvoltarea si succesul acesteia. De exemplu, a fost intentia clara a Universitatii de a deveni mai relevanta pentru viata economica si culturala a regiunii, care astfel a dus la noi surse de venit si la o imagine pozitiva locala si nationala mult imbunatatita. Veniturile suplimentare provenite din oferta de servicii locale au contribuit enorm la capacitatea Universitatii de a finanta in continuare cresterea si schimbarea. Similar, cresterea si diversificarea bazei de finantare a fost initial o politica care in timp a devenit parte din structura unei schimbari de succes. Stimularea campului academic strategic a fost una din caracteristicile majore ale peisajului de la Warwick. Fara aceasta, celelalte elemente de schimbare ar fi putut aduce, cu siguranta, succese financiare si renume, dar in lipsa unei "acceptari" de catre departamentele academice, succesele de la Warwick ar fi fost o umbra palida a ceea ce s-a realizat.

S-ar putea concluziona ca in vreme ce cresterea si dezvoltarea Universitatii Warwick din 1980 incoace au incorporat cu siguranta cele cinci elemente identificate de profesorul Burton Clark, ele insele nu au fost o conditie suficienta pentru schimbare. Multi alti factori au fost importanti dar fara stimulii externi ai politicii guvernamentale, conducerea vizionara si dinamica a lui Jack Butterworth si inaltele calitati manageriale ale lui Michael Shattock, este foarte putin probabil ca Warwick ar fi devenit ceea ce Lucy Hodges descria ca fiind: "…povestea de succes a lumii universitare". 7

Bazat pe articolul publicat in "The State of UK Higher Education", editori David Warner si David Palfreyman, SRHE si Open University Press, 2001

* * *

Detalii bibliografice

Burton R Clark (1998) Creating Entrepreneurial Universities - Organizational Pathways of Transformation. UK: Pergamon Press

D W Leslie (1996) Strategic governance: the wrong questions?, The Review of Higher Education, 20(1): 101-112

J B Butterworth, Annual Report, 1980-81, University of Warwick

Lucy Hodges (2000) Fear not... the Professor has a cunning plan, The Independent, Education Section, 2 March, p. 2